Контрольная работа по социологии: «объем зависит от автора около страниц» заказ № 1959144

Контрольная работа по курсу «Теория организации и организационное проектирование», магистратура, первый курс, направление «Управление персоналом организации» Задание 1. Приведите пример организации. Укажите ее название, сферу деятельности, выпускаемый продукт (услугу), размер организации (примерную численность персонала), возраст организации. Сформулируйте конкретные примеры применения следующих методов исследования данной организации: - лонгитюдное исследование; - кроссекционное исследование; - эксперимент; - исторический метод. Для каждого метода укажите: а) цель исследования; б) привлекаемые ресурсы и затраты времени; в) ожидаемые результаты и выводы (с оценкой степени их достоверности и точности). Задание 2. Приведите пример организации. Укажите ее название, сферу деятельности, выпускаемый продукт (услугу), размер организации (примерную численность персонала), возраст организации (возможно использовать пример из первого задания). Перечислите и кратко опишите основные элементы внешней среды организации (микро и макроуровень). Нарисуйте схему данной организации как открытой системы и укажите: а) элементы и их связи; б) входы и выходы системы; в) элементы внешней среды и их влияние на организацию. Объясните, почему рассматриваемую организацию можно назвать преобразователем входных ресурсов в выходные. Задание 3. Оценка стадии жизненного цикла организации. Прочитайте кейс «История компании Adidas». Объясните, какие стадии жизненного цикла прошла компания. По каким признакам вы определили это? Укажите ошибки и успехи владельцев и менеджеров компании на разных этапах ее развития. Постройте диаграмму, иллюстрирующую стадии развития, указав на оси абсцисс годы жизни компании. На какой стадии, на ваш взгляд, компания Adidas находится сегодня? Спрогнозируйте будущее компании. История компании Adidas Третьего ноября 1900 г. в баварском городке Герцогенаурах (Германия) родился Адольф (Ади) Дасслер. Его мать работала прачкой, а отец был пекарем. Страстью Ади был футбол, который только набирал популярность в Европе. В 1918 г. закончилась Первая мировая война, страна погрязла в разрухе, инфляции и безработице. Семью Дасслер тоже затронули последствия войны. Перепробовав разные способы найти работу, в начале 1920 г. семья Дасслеров открывает свое дело – пошив обуви. Под обувную мастерскую была отдана прачечная матери. Ади, проявив изобретательность, переделал свой велосипед в машинку для разделки кожи. Его мать и сестра занимались выкройкой, а Ади с отцом и старшим братом Рудольфом (Руди) кроили обувь. Первой продукцией стали тапочки, сшитые из списанного военного обмундирования и старых автомобильных покрышек. Сбытом этой «конверсионной» продукции занимался Руди, в то время как Ади взял на себя организацию производства и создание новых моделей. Спустя четыре года в мастерской Дасслеров уже двенадцать работников выпускают по 50 пар обуви в день. В 1924 г. создается компания под названием «Обувная фабрика братьев Дасслер». К 1925 г. фирма выросла до таких размеров, что Ади смог реализовать свою давнюю мечту: будучи заядлым футболистом, он придумал и сшил футбольные бутсы с шипами. Эта футбольная обувь оказалась настолько удобной, что Дасслеры решили пополнить ею линейку продукцией своей фабрики. Вскоре производство выросло и уже не помещалось во дворе дома. Поэтому в 1927°г. Дасслеры арендовали для своей фабрики отдельное здание. При этом штат увеличился до 25 человек, а производство – до 100 пар обуви в день. Спустя некоторое время семья Дасслеров выкупила арендованное здание и переехала жить в стоящий неподалеку от фабрики небольшой особняк. Благодаря успеху шипованных бутс появилась специальная обувь для сильнейших участников олимпиад. Впервые спортсмены выступили в обуви «Дасселер» на олимпиаде 1928 г., которая проходила в Амстердаме. На олимпиаде 1932 г. в Лос-Анджелесе немец Артур Йонат становится третьем в забеге на 100 метров. А в 1936 г. на берлинской олимпиаде бегун Джесси Оуэн в обуви «Дасслер» завоевал четыре золотые медали и установить пять мировых рекордов. С этого момента обувь «Дасслер» становиться стандартом спортивной обуви. В год берлинской олимпиады компания Дасслеров продала обуви более чем на 400 000 немецких марок. В 1938 г. производство расширяется и открывается новая фабрика Дасслеров. Уже в это время их предприятие производит 1000 пар обуви в день. Однако, в 1939 г. началась Вторая мировая война, и фабрики Дасслеров были конфискованы нацистами, а братья были вынуждены идти на фронт. На одной из фабрик была предпринята попытка наладить производство противотанковых гранатометов, но она оказалась безуспешной из-за неприспособленности фабричного оборудования. Поэтому через год Ади отзывают со службы, для того чтобы он стал производить тренировочную обувь для немецких солдат. В 1945 г. после поражения нацистов город Герцогенаурах был оккупирован американскими войсками, а фабрика Дасслеров была вынуждена поставлять в США хоккейные коньки. После снятия оккупации Руди вернулся из лагеря для военнопленных, и братьям пришлось практически заново создавать семейное дело. Весной 1948 г., спустя некоторое время после кончины отца, между братьями возник серьезный конфликт, и они решили разделить компанию – каждому досталось по фабрике. Ади назвал свою фирму Addas, а Руди свою – Ruda. Однако уже через несколько месяцев Addas превращается в Adidas, а Руда – в компанию Puma. После развала семейного бизнеса компании Puma и Adidas стали ожесточенными конкурентами. Ади продолжает свое любимое дело – изобретательство, и в 1949 г. появляются первые бутсы со съемными резиновыми шипами. В 1950 г. Adidas выпускает футбольные бутсы для игры в плохих погодных условиях: на снегу и на мерзлой земле. Попутно он налаживает старые связи с национальными олимпийскими комитетами, и на Олимпиаде 1952 г. в Хельсинки большинство спортсменов участвуют в обуви Adidas. Ади задумывается о расширении спортивной продукции. Первой попыткой разнообразить ассортимент стало производство спортивных сумок. Хотя кроссовки и бутсы долгое время остаются основной продукцией фабрики Adidas, Ади начинает поиск партнеров для производства спортивной одежды. Таким партнером становиться Вилли Зельтенрайх – хозяин текстильной фабрики. Ади заказывает ему тысячу спортивных костюмов с тремя полосками вдоль рукавов. Товар был хорошо принят рынком, и вскоре Зельтенрайх начинает шить одежду только для Adidas. Из года в год обувь Ади Дасслера становиться все более технологически сложной. В 1952 г. на Олимпиаде в Хельсинки спортсмен Эмиль Затопек в обуви Adidas завоевывает в течение недели соревнований три золотые медали на дистанциях 5000 м, 10000 и в марафоне. В 1954 г. технологичная обувь Adidas оказывается вне конкуренции на Чемпионате мира по футболу – сборная Германии играющая в бутсах Adidas, становится чемпионом мира по футболу. Ади лично присутствует на решающих матчах в Берне (Швейцария). Перед каждой игрой бутсы футболистов под его руководством приспосабливались к грунту и погодными условиями с помощью новой технологии – съемных шипов. Победы спортсменов подсказывают Ади идею о размещении рекламы прямо на стадионах во время игр, и в 1956 г. Международный олимпийский комитет подписывает Adidas соглашение о размещении рекламы на Олимпийских играх в Мельбурне. В это же время начинается международная экспансия продукции Adidas. Первое лицензионное соглашение было подписано с норвежской фабрикой в Гьорвике, позже продукцию Adidas начинают производить и во Франции. Наступает «золотая эпоха» Adidas. В 1972 г. компания становиться титульным спонсором Олимпийских игр в Мюнхене. Ади Дасслер умер в 1978 г. Управление компанией перешло к его жене Катарине, которая успешно справлялась с этой работой до конца своих дней. После ее смерти в 1984 г. компания достается по наследству сыну Ади и Катарины – Хорсту Дасслеру. Он налаживает хорошие отношения с Международным олимпийским комитетом и Международной федерацией футбола, а также начинает реформирование предприятия. Однако ранняя смерть 51-летнего Хорста разрушила эти планы. Неудачей обернулась и попытка его сестер взять на себя управление компанией. В 1989 г. они продали 80% акций предприятия французскому предпринимателю Бернарду Тапи. Возможно, это решение было отчасти верным, поскольку, по словам Томаса Гэда, автор книги «4D Branding», «внезапно Adidas состарился раньше времени, а его продукцию стали воспринимать как нечто скучное, вчерашнее, то что надевает папа, когда в воскресенье утром моет машину перед подъездом». В 1990-е гг. положение компании Adidas стало ужасающим: убытки достигали 100 млн.долл., на компанию наступали молодые, креативные конкуренты – американский Nike и британский Reebok. Но самое главное – изменился мир, а вместе с ним и рынок. Тем не менее марка фирмы Adidas не умерла. Начиная с 1993 г. новая команда менеджеров начинает писать новую страницу истории компании. Первое, что было предпринято руководством – приглашение менеджеров и дизайнеров из Nike и Reebok. Кроме того, в те годы по примеру конкурентов компания переносит производство за пределы Германии – в Индонезию, Китай и Тайланд. Благодаря экономии на рабочей силе продукция компании вновь становиться конкурентоспособной на мировом рынке. Команда специалистов из Adidas решает также начать выпуск товаров для массового рынка, причастного к миру настоящего спорта. В компании была разработана новая схема реализации продукции, что в итоге привело к отказу от работы с розничными сетями и формированию сети фирменных магазинов. Результаты не заставили себя долго ждать: уже в 1996 г. компания продемонстрировала рост продаж +50% в год. Главным успехом для компании стал выход на рынок США, где Adidas принадлежит 10 % рынка спортивной обуви и 12 % рынка спортивной одежды. В наши дни компания Adidas известна широким ассортиментом товаров: от баскетбольных кроссовок и футбольных бутс до спортивной одежды и обуви для туризма. В 1997 г. создается альянс между компаниями Adidas и Salomon – акционерное общество «Адидас-Соломон». Этот шаг позволил Adidas стать вторым по величине в мире производителем спортивных товаров после компании Nike. Сегодня в Adidas-Salomon работает около 14 тыс. сотрудников, продажи достигают 6,267 млрд.евро, а прибыль – 260 млн.евро. Как ни странно, но штаб-квартира компании сегодня находиться на родине Ади Дасслера, в маленьком баварском городке Герцогенаурах. Задание 4. Прочитайте кейс «История компании Nestle: 1996 – 2007». Проведите анализ деятельности компании, используя в качестве инструментов системны законы организации: а) Каким образом менеджмент компании учитывал действие закона необходимого разнообразия? б) Можно ли сделать вывод о проявлении в деятельности компании Nestle закона синергии? в) Какими фактами можно подтвердить обеспечение условий самосохранения организации? г) Перечислите наиболее характерные признаки развития компании Nestle на рассматриваемом этапе. д) Действия каких еще законов и принципов организации можно отследить в приведенном кейсе? История компании Nestle: 1996 – 2007 Первая половина 1990-х годов стала для Nestle благоприятным периодом, в связи с продолжающимися процессами интеграции на мировом рынке и ликвидацией многих торговых барьеров. Открытие новых рынков Центральной и Восточной Европы, а также Китая, вместе с общей тенденцией к либерализации прямых иностранных инвестиций стало хорошим предзнаменованием для компании с таким широким спектром деятельности. Сегодня можно с уверенностью сказать, что в новое тысячелетие Nestle вошла безоговорочным лидером пищевой промышленности: корпорации принадлежит более 480 фабрик и производств в 87 странах мира. Ежегодный объем продаж группы компаний, входящих в состав Nestle, составляет более 98 млрд. швейцарских франков. С 1996 г. усиление консолидации группы Nestle нашло подтверждение в приобретении итальянского концерна по производству минеральной воды San Pellegrino (1997) и британской фирмы Spillers Petfood (1998). Тогда же было принято решение продать торговую марку Findus, чтобы сосредоточиться на более высокодоходном секторе замороженных продуктов (1999). Приобретение Spillers Petfood укрепило позиции Nestle на европейском рынке кормов для домашних животных, на который компания вышла еще в 1985 г. после покупки компании Carnation и ее торговой марки FRISKIES. Решение Nestle о закрытии своих предприятий по производству молотого кофе в США (Hills Bros, MJB, Chase and Sanborn) позволило компании сконцентрировать свои усилия на продвижении нового ассортиментного ряда элитного NESCAFE, производство которого началось на Западном Побережье в сентябре 1999 г. 31 августа 2007 г. компания Nestle завершила сделку по приобретению компании Gerber, известного американского производителя детского питания. В процессе интегрирования активов Gerber в бизнес Nestle штат компании был пополнен 4,5 тыс. сотрудников Gerber, которые обладали уникальными компетенциями и огромным опытом. Покупка компании Gerber – серьезный шаг на пути трансформации Nestle в ведущую мировую компанию в области производства продуктов питания, правильного питания и здорового образа жизни. Это приобретение сделало Nestle лидирующей компанией на рынке детского питания в США и в мире, а подразделение Nestle Nutrition – мировым лидером в этом секторе. В истории найдется мало примеров, когда таким крупным корпорациям, как Nestle, удавалось сохранять на протяжении многих десятилетий лидирующие позиции вне зависимости от условий и перемен на мировом рынке. Залогом успеха Nestle стали основополагающие принципы деятельности, которым компания следует с момента ее создания и по сегодняшний день. Компания и дальше планирует расширять ассортимент своей продукции, разрабатывая новые и совершенствуя уже существующие продукты и торговые марки. Nestle всегда будет придерживаться сбалансированной политики в освоении новых территорий и расширении производства. Долгосрочные обязательства и потенциальные возможности и никогда не будут принесены в жертву гонке за краткосрочной прибылью. Приоритетами деятельности компании всегда будут производство самых лучших и высококачественных продуктов для людей, вне зависимости от того, где они находятся, а также соответствие производимых продуктов потребностям человека с момента рождения и в течение всей его жизни. Задание 5. Прочитайте кейс и предложите меры по перестройке структуры компании, направленные на устранение указанных в кейсе проблем. В 1980-х – начале 1990-х гг. благодаря целой серии крупных поглощений объемы продаж компании – производителя пищевых продуктов ConAgra Inc. возросли с $570 до $20 млрд в год. В этот период в состав ConAgra вошли такие фирмы, как Butterball, Hunt-Wesson, Swift Premium. Настоящим гарантом финансовой стабильности компании стала сверхпопулярная линия замороженных продуктов «Healthy Choice». Однако к 1997 г., когда пост председателя совета директоров и исполнительного директора ConAgra занял Брюс Род, компания оказалась на грани кризиса. Перепроизводство говядины, свинины, птицы и зерновых культур привело к затовариванию рынка. Одновременно с этим возникли проблемы в Азии: финансовый кризис в регионе привел к проблемам с экспортом. Менеджмент ConAgra оказался не готовым к резкому падению цен и прибылей. Менеджеры 80 с лишним бизнес-единиц компании не столько работали на благо ConAgra в целом, сколько защищали прибыли собственных подразделений. Например, поставщики замороженного картофеля в рестораны не сообщали другим подразделениям о потребностях своих покупателей, скажем, в свежей говядине. Крупных клиентов могли обслуживать десятки торговых представителей ConAgra, большинство из которых ничего не знали о деятельности других подразделений. Случалось, что дочерние фирмы закупали продукты у фирм-конкурентов, хотя могли бы пользоваться продукцией «родственников». Менеджеры удаленных подразделений привыкли управлять бизнесом по собственному усмотрению. Новый исполнительный директор считал иначе. «В нашей среде не было сотрудничества, – говорил Б. Род впоследствии. – Очень часто мы предпринимали нечто только для того, чтобы досадить друг другу». Важнейшая задача Б. Рода состояла в том, чтобы организовать в компании обмен информацией, знаниями и продукцией. Вопросы: 1. Какие меры по перестройки организационной стурктуры коКакие структурные изменения позволили бы добиться устранения рассогласованности действий подразделений ConAgra?  Задание 6. Прочитайте кейс и выполните задания. В 1993 г. в компании Tucker была осуществлена радикальная реорганизация, в результате которой появились три основных подразделения в соответствии с ее основными товарными линиями. Президент компании А. Харнетт в памятной записке совету директоров так обосновывал причины реорганизации. Разнообразие производимых нами товаров требует реорганизации фирмы в соответствии с товарными линиями. Поэтому мы предлагаем образование трех новых подразделений: коммерческих ракетных двигателей, военных ракетных двигателей и электрогенераторов. Каждое из них возглавит новый вице-президент, подотчетный непосредственно председателю совета директоров. Реализация данного подхода позволит добиться повышения показателей качества и усиления вовлеченности в процесс труда менеджеров подразделений, определить требующие повышенного внимания убыточные области деятельности.  Каждое подразделение будет иметь свои инженерный, производственный отделы, бухгалтерию и т. д. В некоторых случаях подразделения должны предоставлять услуги другим отделениям или отделам, так как полное обслуживание с индивидуальным вспомогательным персоналом отделения привело бы к неоправданному увеличению численности сотрудников и увеличению затрат.  Одним из таких обслуживающих отделов была центральная лаборатория, которая функционально продолжала обеспечивать все основные подразделения, но административно ее руководитель отчитывался перед главой отделения военных ракетных двигателей.  С момента перехода на новую структуру и до февраля 1999 г., когда руководитель центральной лаборатории Дж. Гарфилд вышел на пенсию, не возникало и намеков на конфликты между подразделениями или отделами. Но новый ее руководитель П. Ходж в отличие от своего предшественника стремился при любой возможности привлечь внимание высшего менеджмента компании. Многие коллеги П. Ходжа считали, что он заинтересован не столько в благополучии компании, сколько в собственном продвижении по службе. За шесть месяцев нахождения в новой должности П. Ходж неоднократно вступал в конфликты со всеми подразделениями. Исторически инженерный отдел использовал лабораторию для проведения испытаний новых материалов. П. Ходж считал, что его лаборатория должна принимать большее участие в отборе этих материалов, проведении экспериментов и последующей оценке данных. Он высказал свое предложение руководителю подразделения электрогенераторов Б. Франклину. Последний был готов регулярно консультироваться с П. Ходжем, но полагал, что вся ответственность за отбор материалов лежит на его подразделении. В течение последующих месяцев между П. Ходжем и Б. Франклином имели место несколько конфликтов по поводу трактовки полученных в ходе экспериментов результатов. Б. Франклин заявил, что в силу занимаемой в лаборатории должности П. Ходж не способен оценивать соображения, которыми руководствуются конструкторы при принятии окончательного решения относительно отбора материалов. П. Ходж, в свою очередь, считал, что Б. Франклин пренебрегает материалами осуществленных специалистами по свойствам металлов экспертиз.  Б. Франклин заметил, что обработка его запросов, которые при прежнем руководителе лаборатории проводились достаточно, занимает все больше и больше времени. П. Ходж объяснил, что высший приоритет, в соответствии с административной структурой, имеют запросы подразделения военных ракетных двигателей. Кроме того, он заметил, что в случае, если бы руководитель лаборатории был бы посвящен в проблемы Б. Франклина, он, возможно, изменил бы приоритеты.  Разногласия между Б. Франклином и П. Ходжем достигли пика, когда один из важнейших проектов подразделения электрогенераторов оказался под угрозой срыва из-за того, что лаборатория отнесла связанные с ним эксперименты «в конец очереди». Б. Франклин связался с руководителем лаборатории и обратился с просьбой об изменении графика. П. Ходж предложил встретиться, чтобы пересмотреть сроки выполнения заказов. В ответ Б. Франклин заявил, что не располагает достаточным для встреч по таким незначительным вопросам временем, а функция лаборатории заключается в том, чтобы просто проводить испытания так, как должно. Он отметил, что весьма не удовлетворен вниманием лаборатории к потребностям подразделения электрогенераторов. П. Ходж напомнил Б. Франклину, что он предлагал возможные решения проблемы, но они были отвергнуты без всяких к тому оснований. В ответ Б. Франклин просто бросил трубку. Вопросы: 1. Нарисуйте организационную схему компании Tucker. Почему лаборатория входит в подразделение военных ракетных двигателей? 2. Проанализируйте конфликт между П. Ходжем и Б. Франклином. Является ли он скорее личностным или предопределяется структурными проблемами? 3. Предложите свою организационную схему компании Tucker так, чтобы лаборатория обеспечивала равные услуги всем отделениям. В чем состоят ее преимущества и недостатки? Задание 7. Подготовьте предложения по созданию организации и первичному (базовому) проектированию ее организационной структуры: 1. Выберите интересующую вас сферу деятельности организации, укажите: - отрасль (рынок); - территориальное размещение; - необходимые технологии; - предлагаемые объемы производства и т.п. 2. Сформулируйте миссию и систему целей организации. 3. Опишите необходимые партнерские связи создаваемой организации (поставщики, финансовые партнеры, клиенты и тп.). 4. Укажите необходимую численность персонала, состав и требуемые компетенции работников. 5. Составьте и опишите рациональный координационный профиль организации (распределение координационных механизмов). 6. Обоснуйте тип организационной структуры, наиболее соответствующий целям и условиям работы организации,