Финансовая структура предприятия в качестве основы бюджетирования

Финансовая структура холдинга

Учет по ЦФО является элементом управленческой системы, в которой планирование, контроль, учет и анализ достижения определенных показателей по финансам осуществляется по начальникам, ответственным за достижение данных установленных показателей. Система учета по ЦФО является основой системы бюджетирования. Именно она обеспечивает руководящий состав конкретными данными о достижении запланированных показателей и возможным причинам различного отклонения от них. ЦФО можно назвать не только местами появления затрат – местами первичного потребления неких ресурсов, но и предполагающими возложение значительной ответственности на руководителя за достижение определенных плановых показателей касательно доходов и расходов и наделяющими их соответствующими полномочиями.

Получается, что в результате создания финансовой структуры образуется своеобразная иерархия ЦФО (ее можно увидеть на рисунке 1), во главе которой располагается управляющий холдинг, который, в свою очередь, несет ответственность перед владельцами (вкладчиками, учредителями) за прибыльное ведение данного бизнеса. После этого следует несколько подразделений – штабных и/или функциональных – которые также являются ЦФО, и, в свою очередь, могут состоять из подсекций, секций, отдельных работников.

Рисунок 1. Иерархическая структура ЦФО

В зависимости от полномочий и степени ответственности руководящего состава структурная единица может являться центром инвестиций, центром затрат или центром прибыли.

На рисунке 2 вы увидите этапы построения финансовой структуры.

Рисунок 2. Этапы построения финансовой структуры

На рисунках 3 и 4 вы увидите организационную структуру холдинга на основе продуктовой и дивизионной модели, дивизион является холдинговым подразделением.

Рисунок 3. Примерная схема продуктовой модели управления, рассчитанной на агрохолдинги

Рисунок 4. Схема дивизионной модели холдинга

Схемы ресурсных и денежных потоков нужны для определения ЦФО. Примерная схема ресурсных и денежных потоков для определения ЦФО представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Схема ресурсных и денежных потоков в холдинге

Расшифровать данную схему можно следующим образом:

• 1 – перечисление денежных средств поставщикам сырья;
• 2 – перечисление денег собственным предприятием на текущие расходы: 3 – поставка сырья и материалов, 4 – поставка уже готовой продукции заказчикам и поставщикам, 5 – перечисление денежных средств покупателями и заказчиками на счета управляющей компании;
• 6 – комиссионное вознаграждение торговому подразделению.

Непрерывной линией на рисунке 5 показано перемещение ресурсных потоков, пунктиром – движение денежных потоков.

Дальше согласно схеме на рисунке 2 нужно определить отдельные элементы финансовой структуры.

ЦФО в определениях стандарта IDEF0

ЦФО возможно представить в определениях стандарта IDEF0 (Руководящий документ Госстандарта РФ «Методология функционального моделирования IDEF0») – рисунок 6.

Методология проектирования SADT (Structured Analysis and Design Technique) была разработана Д.Т. Россом в 1969-73 годах. Она была создана для проектирования систем более общего назначения, если сравнивать с прочими структурными методами, появившимися из проектирования программного обеспечения. IDEF0 (подмножество Structured Analysis and Design Technique) применяется для моделирования бизнес-процессов в организационных системах.

Рисунок 6. IDEF0-модель центра ответственности

Как было отмечено выше, в зависимости от масштаба конкретных решений, которые должен принять руководитель ЦФО, выделяют отдельные центры инвестиций, доходов, прибыли, затрат:

• Руководитель данного центра инвестиций полностью отвечает за организацию и эффективность новых бизнес-проектов, прибыль от реализации которых ожидается в будущем.
• Руководитель центра прибыли отвечает за реализацию одного, двух и более бизнес-проектов холдинга, обеспечивающих получение и учет прибыли.
• Руководитель центра дохода в рамках обозначенного бюджета отвечает за полное достижение заданного уровня доходов (выручки).
• Руководитель центра затрат отвечает за полное соблюдение планового уровня затрат по производству оговоренного ранее количества определенной продукции (оказания неких услуг, выполнения каких-либо работ). Данная форма в наибольшей степени подходит для производственных, а также обеспечивающих подразделений.

В холдинговых структурах зачастую управление затратами осуществляется точно по статьям затрат: дочерняя компания обязана отчитываться перед материнской организацией за выполнение не только всего бюджета в целом, но и по каждой отдельной статье. В таком случае более чем целесообразно выделять некие центры ответственности не только за расходами подразделений и бизнес-единиц, но и для осуществления контроля за расходом ресурсов по статье (типу ресурса) в целом по всему холдингу. Руководителем такого ЦФО назначается функциональный менеджер по определенному направлению. Так, за расход нормируемых материалов может отвечать главный технолог, за расходы по ремонту и содержанию оборудования – главный инженер, за расход электроэнергии – главный энергетик.

Основной инструмент управленческого учета, дающий возможность контролировать деятельность центра затрат, – это смета, которая для центра затрат обязана содержать данные о планирующихся затратах, основанные на планах управления и концепции контролируемых затрат.

Определение конкретных функций элементов финансовой структуры – следующий этап построения финансовой структуры холдинга (согласно рисунку 2).

Входы и выходы ЦФО согласно схемы перемещения оборотных средств

В соответствии со схемой перемещения оборотных средств любой ЦФО обладает собственными выходами и входами. Для ЦФО по производству или по продаже выход может оцениваться согласно стоимости продукции, для прочих ЦФО выход может измеряться стоимостью оказанных услуг либо качеством.

Входы могут оцениваться по произведенным затратам. В данном случае система учета по ЦФО должна обеспечивать возможность отделения затрат, контролируемых конкретным ЦФО, от неконтролируемых им. При этом, особо важен метод отнесения затрат на ЦФО. Например, в том случае, если затраты на производимый ремонт оборудования распределяются на этот конкретный ЦФО, то возможность осуществления полного контроля этих затрат довольно ограничена, но если они относятся пропорционально часовой ставке за каждый час отработанного времени и ремонт проводится по запросу ответственного исполнителя, при этом степень их контролируемости возрастает.

Порядок формирования ЦФО в полной мере зависит от сферы деятельности компании, ее мощности, отраслевой специфики, а также технологического процесса, организационной структуры, месторасположения. На практике были выработаны лишь отдельные ориентиры при выборе ЦФО. Так, центры затрат – это в большинстве случаев производственные подразделения, отдел, занимающийся закупками, отделы административно-управленческого аппарата и проч. Оценка их работы в первую очередь зависит от эффективности применения ресурсов выпуска продукции и связанных с этим затрат. Центры продаж коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за реализацию. Главный показатель их работы – объем продаж, выручка от реализации. Центры прибыли – в большей степени самостоятельные подразделения, руководство которых ответственно и за продажи, и за затраты, то есть за объем получаемой прибыли.

Проводя анализ потоков денежных средств и ТМЦ, провести классификацию входов и выходов объектов анализа можно таким образом:

• Инвесторы и (или) учредители (финансовое управление, финансовая служба управляющей компании и проч.) – центры инвестиций (сокращенно ЦИ).
• Предприятия, которые занимаются исключительно производством, – центры затрат (сокращенно ЦЗ).
• Предприятия, которые занимаются производством и реализацией, – центры прибыли (сокращенно ЦП).
• Предприятия, которые занимаются исключительно реализацией, – центры дохода (сокращенно ЦД).

Одним из главных критериев отнесения структурного подразделения к тому или иному типу ЦФО можно назвать обязанности и полномочия менеджера, возглавляющего конкретное подразделение. Нельзя возлагать на менеджера ответственность за те показатели, которые находятся не под его непосредственным контролем.

Проведя анализ организационной структуры некоего предприятия, его результат нужно перевести в таблицы, на основании которых можно выстроить финансовую структуру предприятия.

Таблица 1. Анализ организационной структуры предприятия

Таблица 2. Распределение холдинговых менеджеров по центрам ответственности.

На рисунке 7 можно увидеть завершающий этап – завершение построения финансовой структуры.

Рисунок 7. Схема финансовой структуры агрохолдинга

При построении финансовой структуры ЦФО группируются по уровням, что можно увидеть на рисунке 7. Первый уровень – центр инвестиций, в данном случае УК; второй уровень – проекты, дивизионы; третий и четвертый – отдельные направления работы внутри дивизиона. Пятый и следующие (дальнейшие) уровни внутри каждой конкретной организации образуются из центров финансового учета, МВЗ. В такой ситуации необходимо учесть, что чем больше имеется уровней и будет выделено центров учета, тем большее количество времени и трудозатрат нужно будет для составления бюджетов и отчетов, но тем более точную и полную аналитику можно будет получить в конце.

По итогам формирования ЦФО разрабатывается «Классификатор центров ответственности», в котором закрепляются точные принципы их выделения, кодирования и классификации, а также «Справочник центров финансовой отчетности», в котором перечислены ЦФО данной организации.

Внутри предприятия, входящего в данный холдинг, финансовая структура формируется точно по тому же принципу, что и для холдинга.

Получается, что невозможно построить финансовую структуру, четко не разобравшись в бизнес-процессах, точно не описав функции для каждого из структурных звеньев. После все производственные функции нужно закрепить за каждым конкретным подразделением. Проще и нагляднее всего использовать таблицу (таблица 3). Обязательно нужно помнить, что эта работа выполняется с целью сформировать финансовую структуру для фактического создания бюджетирования, и для этого каждой функции обязана соответствовать своя собственная статья из бюджета расходов и доходов (показано в таблице 4).

Таблица 3. Закрепление функций за конкретным структурным подразделением

Таблица 4. Пример функционального распределения статей бюджета прибылей и затрат между отдельными подразделениями

Получается, можно определить структурные подразделения, которые будут точно выполнять запланированные функции, а этим функциям будут точно соответствовать определенные статьи бюджета расходов и доходов.