Кадровая система

Кадровая система

Адекватный выбор организационной структуры предприятия даёт возможность нормально выстраивать систему органов и аппарата управления. В состав управления современных крупных предприятий входит высшее звено управления (совет директоров, правление), среднее звено (центральные службы) и низовой уровень, в том числе оперативно-хозяйственные управления.

Высший уровень управления концентрируется на разработке стратегических направлений и целей, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

В ведомстве среднего уровня управления находится обеспечение эффективности функционирования и развития предприятий посредством координации всех его подразделений.

Низовой уровень управления принимает решения относительной различных задач по организации хозяйственной деятельности в пределах отдельных структурных подразделений, ключевая их задача заключается в выполнении производственной программы.

На основе опыта работы западных предприятий, можно сделать вывод, что порядка 90% неудач в осуществлении предпринимательских проектов и в работе компаний, базируются на плохой организации управления, не владении законами управления, некомплектностью персонала, его узком профессионализме, нехватке управленческого опыта и даже личных качествах руководителей. Банки и другие инвесторы при рассмотрении заявок на кредитование, особое внимание уделяют персональному составу всех звеньев руководства, в частности – высшему. Именно это заставляет предпринимателей тщательно подбирать управленческие кадры. Выделяют список параметров, которые применимы к каждому кандидату при поиске:

• Послужной список учреждений.
• Опыт работы на конкретном производстве.
• Обязанности и ответственность.
• Предположительный уровень оплаты труда.

Кроме всего прочего необходимо учитывать персональный состав работников руководящего звена, основных специалистов с чётом их характеристики, опыта и прошлых достижений.

Источники комплектования штата предприятия

Выделяют несколько источников комплектования штата сотрудников:

1. Использование собственных сотрудников предприятия.
2. Сотрудники, ранее работающие на предприятии.
3. Случайные претенденты.
4. Профессиональные и промышленные ассоциации.
5. Ваши клиенты и поставщики.
6. Биржи труда.
7. Коммерческие агентства по подбору персонала.
8. Аутсорсинг персонала.

Использование своих работников при поиске новых означает, что необходимо известить работников предприятия о вакансиях и новых должностях. Некоторые компании даже устанавливают некоторую премию за рекомендацию новых сотрудников.

Сотрудники, ранее работающие на предприятии. Подразумевается, что повторный найм, это удобный способ быстро найти необходимого сотрудника, но важно помнить, что с такими работниками нужно быть предельно осторожными, ведь те, кто часто меняет работу нежелательны для успешного предприятия.

К случайным претендентам относятся те, кто в нужное время по собственным причинам оказались на рынке труда, в число таких претендентов входят и высококвалифицированные специалисты.

Профессиональные и промышленные ассоциации приходят на помощь, когда нужен специальный работник, к примеру, бухгалтер, значит нужно связаться с группой бухгалтеров или их профессиональными ассоциациями, такими как школы, колледжи и пр. Более того, стоит отметить, что перечисленные заведения чаще всего имеют службы по устройству на работу своих выпускников.

Собственные клиенты и поставщики зачастую могут оказать помощь в поиске нового сотрудника, поскольку они располагают специальными специфическими знаниями и знакомствами. Кроме того, подобного рода сотрудничество может стать хорошей почвой для создания приятный и взаимовыгодных отношений с клиентами и поставщиками.

Биржи труда имеются в каждом регионе, более того, каждый регион ведёт учёт зарегистрированных безработных, среди которых всегда можно отыскать специальный квалифицированный персонал.

Коммерческие агентства создаются специально для поиска сотрудника, соответствующих параметров, кроме того, в подобного рода агентстве предполагаемого кандидата могут протестировать на профпригодность.

Аутсорсинг персонала представляет собой передачу коммерческим организациям всей части своей кадровой работы во внешнее управление кадровым агентствам за заранее оговоренную плату. Иными словами, данный процесс представляет собой использование в бизнесе чужих трудовых ресурсов. Вместе с тем, необходимо обратить особое внимание на то, что коммерческие организации на юридическом уровне не оформляют с персоналом трудовых или гражданско-правовых отношений, не уплачивают налоги на доходы физических лиц, взносы в пенсионный фонд или фонд социального страхования. Таким сотрудникам не начисляется заработная плата и не предоставляются социальные гарантии. Все эти обязанности осуществляет аутсорсер. В этой связи, можно говорить о том, что с точки зрения кадрового агентства, аутсорсинг является удобной схемой работы.

Аутсорсинг подразумевает, что коммерческие организации учитывают расходы по договору на аутсорсинг персонала в составе прочих расходов на услуги по предоставлению работников сторонними организациями с целью участия в производственном процессе, управлении производством или для осуществления иных функций, которые связаны с производством и реализацией, что сокращает налогооблагаемую базу налога на прибыль.

В таблице ниже представлены экономические преимущества аутсорсинга персонала для коммерческих организаций.

Федеральная монопольная служба определила следующие признаки незаконного аутсорсинга, они следующие:

• Учредителями и руководителями заказчика и аутсорсера выступают одни и те же взаимозависимые лица, которые зарегистрированы по разным адресам.
• Аутсорсер предоставляет персонал только одному заказчику.
• Регистрация организации аутсорсера имеет отношение к появлению нового заказчика персонала.
• Количество аутсорсера насчитывает до ста человек, для использования упрощенной системы налогообложения, освобождающая от уплаты налога на прибыль, взносов в ПФР, ФСС, ФОМС и имущественного налога.
• Взятый персонал выполняет работы в помещениях и на оборудовании заказчика, а аутсорсер не имеет имущества.
• Доходы аутсорсера за предоставленный персонал равен сумме заработной платы персонала.
• Подбором персонала занимается не аутсорсер, а непосредственно заказчик. Аутсорсер не несёт расходов по подбору персонала.
• Увольнение работников из компании, а после зачисление их на те же должности, но посредством аутсорсинговой организации, которая создана для этих целей – внутренний аутсорсинг.

Внутренний аутсорсинг

В организационном отношении внутренний аутсорсинг персонала на самом деле имеет признаки или даже практически идентичен с аутстаффингом, суть которого состоит в выведении компанией части собственных работников из штата и перевод их в кадровое агентство, оформляющее с ними трудовые договоры, при этом по факту они работают по-прежнему на предыдущем месте. С юридической точки зрения в аутстаффинге принимают участие три стороны: организация, работодатель и персонал. Агентство нанимает на работу уволенных людей, заключает с ними трудовые договора, выплачивает заработную плату, платит налоги и осуществляет специальные отчисления. В качестве фактического работодателя выступает организация, а именно пользователь заёмного персонала.

Договор аутсорсинга отличается от договора аутстаффинга тем, что формально принимает участие в нём два субъекта: заказчик и кадровое агентство, которое предоставляет пользователю персонал.

В качестве предмета договора выступает при аутсорсинге персонал, а не оказание услуг конкретного рода. Переданные во внешнее управление и выполняемые заёмным персоналом вида работ не могут быть для компании-заказчика основной деятельностью.

Уровень оплаты при аутсорсинге устанавливается с учётом сложностей и качества работ, которые выполняет персонал, тем временем при аутстаффинге уровень оплаты определяется численностью предоставляемых работников.

При аутсорсинге персонал подбирает и зачисляет себе в штат кадровое агентство.

Лизинг персонала

Для России, как и для других стран, характерен лизинг персонала, не предусмотренный на законодательном уровне, но на практике он по факту применяется в различных формах в виде аутсорсинга кадровых услуг, командировании специалистов на предприятия, заключения с гражданами не трудовых, а гражданско-правовых договоров и пр. Компании-работодатели в подобных ситуациях уменьшают собственные налоговые платежи и могут нарушать трудовое и налоговое законодательство. Они не платят НДФЛ, страховые взносы в ПФР, ФСС и ФОМС, не предоставляют социальные гарантии и не в состоянии решить трудовые споры.

Конференции специалистов

Большинство компаний, вне зависимости от их размера, отправляют своих представителей на конференции специалистов для рекрутирования персонала.

При планировании численности персонала уместно сказать, какого масштаба потребность определённых специалистах у предприятий на донный момент времени, какой она будет через год, пять лет и откуда эти специалисты могут прибыть, а также на каких условиях они будут работать, по какой системе оплаты труда, дополнительные выплаты, кто и когда сможет пройти переподготовку и повышение квалификации.

Основными характеристиками кадрового потенциала являются количественные и качественные показатели. Среди количественных выделяют численность занятости на предприятии, средний возраст, средний стаж работы на предприятии и занимаемая должность, темпы текучести кадров, отношение средней зарплаты рабочих и специалистов к соответствующим зарплатам на других предприятиях, количество переходов между различными категориями работников и пр. К качественным характеристикам можно отнести ценностные ориентации, уровень культуры и образования.

Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учётом стратегических задач определяется посредством оценки наличных трудовых ресурсов и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна состоять из конкретного графика работы и мероприятий по привлечению, найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, которые требуют реализации целей предприятия.

Мероприятия по работе с кадрами состоят из следующих позиций:

• Предложения для усовершенствования критериев и методов подбора и расстановки кадров.
• Усовершенствование процесса аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала.
• Предложения по структуре заработной платы и видам льгот с целью привлечения, найма и закрепления работников на предприятии.
• Оценка трудовой деятельности и доведение её до работников.
• Рекомендации по совершенствованию организации и условий труда, иными словами, деятельность, направленная на повышение качества трудовой жизни.
• Перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессиональных качеств посредством перемещения их на разные должности или участки работы.
• Рекомендации по совершенствованию социально-психологической обстановки в коллективе.

По всем перечисленным направлениям развития кадрового потенциала на сегодняшний день предусмотрены отечественные и зарубежные методики, которые принимают во внимание специфику данного предприятия.

Планирование потребностей предприятия в трудовых ресурсах осуществляется через определение потребностей в рабочих, ИГР и служащих разных категорий. Для этого составляется специальный штатный график или расписание для рабочих и служащих.

Ниже в таблице приведены примеры штатного расписания.

Ещё одним методов определения потребности в основном производственном персонале выступает его расчёт на основе уровня выработки и объёма производственной программы. При расчёте численности в первую очередь необходимо провести ориентировочные расчёты с учётом фонда времени и выполнения норм выработки. Обособленно рассчитывается численность вспомогательных рабочих, подсобных рабочих и других категорий рабочих. Численность инженерно-технического персонала, служащих и иных категорий управленческого персонала устанавливается согласно штатному расписанию.

Определить потребности в рабочих, ИТР и служащих можно с помощью фонда заработной платы и наоборот по отдельным подразделениям предприятия, категориям работников.

В этой связи итоговым документом выступает общая потребность в персонале и заработной плате, которая оформляется как таблица, приведённая ниже.

Для точного планирования, необходимо учитывать следующие потребности:

• Общая оценка спроса и предложения трудовых ресурсов в районе и особенно рабочей силы.
• Оценка рабочей силы и профессионально-квалифицированного персонала, которые имеется на национальном и региональном уровнях, с позиции потребности в квалифицированном или техническом кадровом оснащении.
• Ключевые положения трудового законодательства, которые охватывают отношения процедуры найма и увольнения с работы, в том числе уровни заработной платы, дополнительные выплаты и их реальный и прогнозируемый уровни, а также их рост и количество смен.
• Количество рабочих дней в году, которое определяется согласно действующему законодательству ТК РФ.

Для определения потребностей в трудовых ресурсах важно разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями, которые проводятся для налаживания производства. В этой связи заблаговременно оформляется на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техники и специалисты-операторы машин, основная цель этого действия заключается в их обучении, а также использовании их знаний и опыта для строительства зданий и установки оборудования, на котором они в последствии будут работать.  Примечательно, что расчёты осуществляются по категориям ИТР и служащих и рабочих, по выполняемым функциям посредством применения стандартной формулы затрат человеко-месяцев, для определения стоимости рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. Эта стадия предназначена для установления количества требуемого персонала с минимальными человеческими затратами, для сокращения затрат в период подготовки производства.

Производственный период

При оценке потребностей в рабочей силе для производственной стадии важно определить функции и уровень квалификации по цехам, в том числе суммировать их.

Кроме всего прочего, необходимо различать переменные и постоянные расходы на заработную плату и оклады, в том числе местную и иностранную рабочую силы. Чтобы определить общие расходы на оклады и заработную плату почасовой уровень заработной платы и месячные оклады не являются единственными затратами на рабочую силу. В этой связи необходимо учитывать следующие моменты:

• Ежегодные отпуска, отпуска, связанные с болезнью или обучением, которые сокращают количество эффективных рабочих дней.
• Социальное обеспечение, дополнительные выплаты и социально-культурные расходы, которые увеличивают наличные расходы на рабочую силу.
• Подъёмные пособия, выплату суточных и аналогичные наличные расходы, которые связаны с наймом и использованием рабочей силы.
• Налоги на заработную плату.

В процессе оценки потребностей в рабочей силе требуемых специалистов необходимо поделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо принимать во внимание наличие рабочей силы и постоянно меняющийся уровень производительности труда на предприятии.

Достаточно существенным препятствием на пути реализации проектов во многих компаниях является нехватка квалифицированного персонала среднего руководящего звена. В технико-экономическом обосновании проекта должны быть определены потребности в рабочей силе по сменам, а также обозначены их профессиональная подготовка и квалификация. После установления нехватки квалифицированного персонала следует определить сроки его найма, возможные источники найма, а также характер необходимых программ подготовки кадров. 

Относящееся к среднему и руководящему персоналу, ещё более соответствует критериям управленческого персонала, т.к. присутствие квалифицированных и опытных руководителей – важнейшее требование благополучной реализации проекта и последующей оперативной деятельности. В технико-экономическом исследовании необходимо установить потребности в каких именно кадрах для того, чтобы ведущий персонал принимал участие в проекте подготовительной и даже в предварительной стадии разработки проекта и технико-экономического исследования.

Недостаток технических кадров и управленческих навыков у персонала является сложно преодолимым препятствием на пути реализации проекта и последующей предпринимательской деятельности. В этой связи важно для начала разработать и реализовать интенсивные программы подготовки сотрудников. Организация обучения может происходить прямо на производстве, посредством создания учебных центров, которые осуществляются в других учебных заведениях, на подобных отечественных заводах или в компаниях за границей.

Для этого нужно установить потребности в обучении заводского персонала на всех уровнях, продолжительность подобного обучения для каждой категории, место и условия обучения. Учебные центры организовываются на заводской площадке на стадии подготовки производства. Обучение отдельных специалистов возможно в других странах с целью получения дополнительного опыта и поиска новых контактов, которые смогут оказать техническую помощь в сфере лицензирования технологии и создания совместных предприятий.

Обучение необходимо на всех стадиях налаживания производства, в том числе и в дальнейшем развитии предприятия, поскольку необходимо совершенствовать уровень квалификации и управленческие навыки сотрудников. Можно сказать, что обучение – практически непрерывный процесс. Потребность в подготовке кадров определяется для каждой стадии индивидуально в ходе эксплуатации оборудования, для расчёта затрат на подготовку кадров на этих этапах. Один из способов расчёта расходов на подготовку кадров подразумевает использование стандартных издержек, которые состоят из окладов, дополнительных выплат, отчислений по социальному обеспечению и пр. Проездные расходы и плата за обучение должны рассчитываться отдельно, из-за серьёзных отличий друг от друга.

Исследование производственной программы оканчивается расчётом общих издержек или, расходов на производство продукции и себестоимости единицы продукции.

Калькуляция затрат реализуется укрупнённо, на основе принятых на предприятии норм затрат на единицу производимой продукции или посредством прямой калькуляции расчётов, на основе норм ресурсов. Пример приведён ниже в таблице.