Круговая организация и её суть

Принцип круговой организации

Демократическая иерархия выступает основным принципом круговой организации. Руководители не являются командирами, а скорее выступают как лидеры. Главное отличие от иерархической структуры традиционных организаций в том, что круговая организация обладает следующими особенностями:

• Отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении.
• Коллективное принятие решений управлении каждого члена организации.

Стоит отметить, что данные принципы реализуются с помощью структуры круговой организации, которая, в свою очередь, выступает фундаментом того, что вокруг каждого руководителя формируется совет.

Каждый совет, кроме руководителя подразделения, включает в себя подчинённых, в том числе сторонних представителей – руководители других структурных подразделений, внешние клиенты, а также потребители и общественные представители.

Виртуальная организация

Прежде всего стоит отметить, что появление концепции виртуальной организации имеет прямое отношение к публикации в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна "Виртуальная корпорация".

Это даёт возможность формировать гибкую и динамичную организационную систему, которая в полной мере является приспособленной к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование её подразделений координируется посредством современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Важно заметить, что именно развитие информационных технологий дало возможность сделать не обязательным физическое присутствие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, иными словами, на временной основе, по мере появления необходимости в создании конкретного товара, реализации проекта, получения прибыли.

Организация с "внутренним рынком"

Примечательно, что эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние годы – к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Важно отметить, что концепция "внутренних рынков" находится в резком противоречии с иерархической структурой. Ситуация такова, что с одной стороны она даёт возможность использовать весь потенциал предпринимательства внутри организации, а с другой стороны – её характерны недостатки рыночных отношений.

Основным принципом таких организаций вступает широкая автономия подразделений. Подразделения рассматриваются как автономные "внутренние предприятия", которые, в свою очередь, покупают и продают товары и услуги, принимая одновременно участие во внутрифирменных и межфирменных связях.

Принципы формирования и функционирования организаций с "внутренним рынком"

Выделяют несколько принципов формирования и функционирования, которые свойственны организациям с "внутренним рынком", они следующие:

• Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные "внутренние предприятия", и при этом самостоятельно несут ответственность за результаты своей деятельности.
• Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчётности, коммуникаций и стимулов.
• Целенаправленное стимулирование синергии.
• Все подразделения несут ответственность за результаты, получают поощрение творческого предпринимательства.

• Вспомогательные функциональные подразделения выступают как коммерческие центры, которые реализуют свои услуги, как другим подразделениям компании, так и внешним заказчикам.

Таким образом, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация может быть определена несколькими понятиями сразу.

К слову, такие организации ещё часто называются организациями, "движимые рынком".

Стоит отметить, что такого рода органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, в которых преобладают неформальные горизонтальные связи. Зачастую структура организации может отсутствовать, иерархическое построение регулярно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер.

Особенности построения организационных структур

Анализ опыта построения организационных структур прекрасно демонстрирует, что формирование управленческих подразделений находится под серьёзным влиянием внешней и внутренней среды организации. Именно это выступает основной причиной невозможности применения какой-либо единой модели управленческой структуры для всех организаций. Также стоит отметить, что эта невозможность объясняется специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно базироваться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Ключевой чертой новых систем внутрифирменного управления могут стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Предполагается, что децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут ключевыми направлениями изменений в аппарате управления.

Направления модификации организационных структур управления

Процесс модификации организационных структур управления развивается в соответствии с несколькими конкретными направлениями. Среди основных следующие:

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций.
2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций.
3. Дебюкратизация, перманентное повышения творческой производственной отдачи персонала.

Теперь о каждом более подробно. Первое направление подразумевает уже созданные или создающиеся полуавтономные или автономные отделения, которые целиком отвечают за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение в полной мере самостоятельно финансирует собственную деятельность, вступает на коммерческой основе в партнёрские отношения со всяческими организациями.

Второе направление реализуется посредством создания в пределах крупных компаний нововведенческих фирм, которые ориентируются на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на основе принципа "рискового финансирования". Активно применяемой практикой среди крупных компаний является создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, которые нацелены на завоевание в самые сжатые сроки прочных позиций на рынке.

Третье направление используется вкупе с самыми разнообразными мерами, которые включают в себя распределение акций среди персонала и образование предприятий, которые находятся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и также переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Чтобы всецело учитывать как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, в том числе складывающиеся прогрессивные тенденции, нужно применять комплексный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляет себя в следующих компонентах:

• Нельзя упускать из поля зрения ни единой из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной.
• Устанавливать и взаимоувязывать применительно к данным задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления.
• Изучать и организационно оформлять все связи и отношения по горизонтали управления, иными словами, действия по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ; обеспечение органического сочетания вертикали и горизонтали управления, принимая во внимание оптимальные условия соотношения централизации и децентрализации в управлении.

В итоге необходимо сказать о том, что каждый этап в любом направлении требует серьёзной проработки поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм, которые их будут координировать, а также разработки соответствующих документов.