Подходы к определению корпоративной компетенции, их разновидности и особенности

Подходы к определению корпоративной компетенции

Сформировавшиеся функциональные обязанности, классификационные требования и необходимые компетенции сотрудников дают возможность эффективного отбора новых и оценки действующих сотрудником.

В современной экономической науке существует как минимум три подхода к определению данного термина. Согласно первому подходу, корпоративная компетенция представляет собой рациональную совокупность знаний и способностей, которые рассматриваются на небольшом промежутке времени, которыми владеют сотрудники данной компании.

Этот подход акцентирует внимание на развитие индивидуальных компетенций сотрудников, которые автор видит в качестве трёхфакторной модели, где ключевыми переменными выступают:

• Знания как результат образования личности.
• Навыки как результат приобретённого опыта во время обучения и работы.
• Способы общения как умение общаться с людьми и работать сообща в группе.

Развитие корпоративной компетенции в рамках первого подхода происходит благодаря обучению персонала, с применением различных курсов повышения квалификации, тренингов и деловых игр, при условии, что любой работник, если ему позволяет его развитие, имеет возможность выбрать вид тренинга, коммуникативного или личностного, который будет соответствовать его требованиям.

Следующий подход базируется на утверждении, что корпоративная компетенция состоит из личных возможностей и способностей работников организации, а также всех социальных процессов, которые возможны в организации. Здесь говорится о корпоративной культуре, философии управления и внутреннем климате организации.

Главным инструментом создания корпоративной компетенции в пределах второго подхода представляется организационное развитие.

Согласно третьему подходу корпоративной компетенции его особенность заключается в специфике компании, определяющей успех. Чтобы корпоративная компетенция развивалась, необходимо перманентно заниматься наращиванием преимуществ компании, что подразумевает под собой особо эффективное сочетание ресурсов, которые по некоторым причинам недоступны конкурентам.

Какой из подходов наиболее эффективен в современных условиях?

Важно понимать, что лишь один выделить нельзя, лучше говорить о синтезе нескольких. Таким образом, наиболее эффективным будет совокупность второго и третьего подходов. Так происходит потому, что корпоративная компетенция – совокупность "уникальностей" организации, а также её внутренних конкурентных преимуществ, иначе говоря, синтез всех условий и факторов, которые определяют конкурентоспособность организации на протяжении большого промежутка времени. Более того, это данная совокупность позволяет организации действительно находится в честной конкуренции с равными себе, обеспечивая большую по сравнению со средней прибыль.

Это показано на рисунке ниже.

У каждого предприятия есть собственные ключевые компетенции. Однако есть общие, которые представлены четырьмя главными компонентами.

• Продуктивность.
• Равенство.
• Устойчивость.
• Расширение возможностей.

Продуктивность определяется тем, что сотрудники должны иметь возможности регулярно повышать продуктивность своей деятельности, в полной мере принимать участие в формировании дохода и трудиться за денежное вознаграждение.

Равенство предполагает, что все люди имеют равные возможности принимать участие в реализации этих же возможностей, а также в полном объёме потреблять их блага.

Устойчивость подразумевает доступ к возможностям и обеспечению не только нынешних поколений, но и всех последующих этими возможностями.

Расширение возможностей подразумевает развитие посредством усилий самих людей. Они должны принимать активное участие в процессе принятия решений и в иных процессах, которые определяют жизнь.

Как итог, можно говорить о том, что развитие компетенций – это процесс, который направлен на сосредоточение усилий персонала компании на воспроизводство и развитие внутренних конкурентных преимуществ.

На схеме ниже отлично продемонстрировано управление кадровыми процессами на основе установления компетенции.

На практике становится понятно, что самого большого успеха могут добиться динамичные компании, которые ориентируются на глобальное применение новых идей, сами продуцирующие данные идеи. Иначе говоря, те компании, которые постоянно ищут новые пути развития. Таким образом, можно утверждать, что управление компетенцией представляет собой управленческое новшество, которое даёт стимул для развития, переходу от управления функциями к управлению процессами, что даёт плоды в виде приумножения действительных уникальностей организации.

На схеме ниже можно подробно рассмотреть составляющие модели компетенции.

Соединение многочисленных, порою даже весьма отличающихся друг от друга компетенций, происходит и в самом работнике. Это он носитель компетенций. Поскольку понятие компетенции охватывает и знания, и навыки, и способности, но не абстрактно, а применительно к каждой организации и внешней среде, которая формируется вокруг неё.

Внешний фактор среды и компетентность организации

Важно понимать, что влияние фактора внешней среды на компетентность и деятельность персонала очень велико. В силу этих обстоятельств каждый сотрудник самостоятельно не может существовать более долгий срок, чем существует система, в которой она действует. Иначе говоря, персонал не может находиться вне предприятия, вне системы, а значит, он должен развиваться вместе с предприятием.

Если в качестве стратегической задачи системы не выступает максимизация возможного удаления своего жизненного цикла, то и одному предприятию из данной системы нет смысла ставить перед собой такую задачу.

В состав системы развития профессиональной компетенции персонала организации входит концепция, программа и организация учебного процесса.

На схеме ниже продемонстрирована система профессиональной компетенции персонала организации.

Система развития профессиональной компетенции сотрудников

Суть системы развития профессиональной компетенции сотрудников состоит в том, чтобы повысить потенциал и мобильность персонала. Она состоит из:

• Диагностических способностей и потребностей личности.
• Осознании работниками собственных проблем и их соотнесения с проблемами организации.
• Разрушения устоявшихся стереотипов мышления и деятельности, изменения самооценки.
• Приобретения навыков в постановке целей, задач и возможностей ориентироваться в нестандартных ситуациях, искать, создавать и применять средства их решения.
• Формулировании своих ценностей, освоения норм деятельности.
• Освоения социокультурного пространства для самореализации и самовыражения личности.
• Воспитания инновационного поведения.

Установление потребности организации в соответствующей компетенции подразумевает наличие системы прогнозирования развития человеческих ресурсов с целью определения количественной и качественной потребности в компетенции на планируемый период. Чтобы адекватно планировать собственные потребности организации необходимо чётко понимать и разграничивать свои функции, которые выполняются для достижения тех или иных целей. Кроме этого, необходимо иметь представление о необходимом уровне компетенций для каждого работника и его рабочего места. Также необходимо анализировать взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции. В результате такого сравнения может произойти перестановка работников, их передвижение, обучение или дополнительный набор.

Выделяют два уровня управления компетенциями: уровень личности и уровень организации.

Разносторонняя деятельность субъектов компетенции и рыночные изменения в экономической и политической сферах России приводят к смещению компетенций, отклонению их от нормативных моделей, которые составлены на определённый временной отрезок. Очевидно, что данные элементы компетенций обогащаются новыми явлениями, целями и задачами. Однако некоторые факторы всё же оказывают на компетенцию негативное влияние.

Из всего вышесказанного следует, что компетенции являются тем механизмом, которые даёт возможность превратить стратегические бизнес-императивы в модели эффективного поведения работников организации.