Оценка результативности бизнес-процессов с применением системы сбалансированных показателей

Применение системы сбалансированных показателей на предприятиях

Для успешного внедрения методологии сбалансированного управления, ориентированного на конечный результат, важно учитывать расходы на реализацию данного подхода. На этапе бюджетного планирования необходимо сформировать показатели, которые позволят анализировать эффективность расходования средств и степень достижения поставленных целей.

Затраты, связанные с внедрением сбалансированной системы управления бизнес-процессами, как правило, не являются значительными. Существенные расходы могут возникнуть только в случае приобретения специализированных программных продуктов для автоматизации процессов управления. Основные затраты связаны с расширением кадрового состава, в частности с привлечением экономистов, ответственных за процессы бюджетирования, а также с внедрением автоматизированных систем документооборота, что способствует оптимизации управленческих решений.

На первоначальном организационном этапе реализации сбалансированного механизма управления бизнес-процессами могут возникнуть следующие ключевые статьи расходов:

• Затраты на дополнительный персонал.
• Расходы на внедрение информационных систем учета и анализа.
• Инвестиции в обучение и повышение квалификации сотрудников.
• Затраты на разработку и адаптацию методических материалов.

Основная цель внедрения данной системы – повышение эффективности функционирования предприятия, что выражается в росте его экономических показателей. Ю. Д. Батрин отмечает, что главным критерием эффективности работы организации является превышение доходов над совокупными расходами.

В процессе оценки результативности внедренного механизма важно учитывать баланс между издержками и получаемыми выгодами. Например, рост объемов производства может быть обусловлен грамотным распределением ответственности и четким бюджетированием данного направления деятельности. Таким образом, внедрение системы сбалансированных показателей позволяет не только оптимизировать расходы, но и повысить уровень управленческой прозрачности и эффективности бизнес-процессов в целом. Расчет затрат на внедрение сбалансированного механизма управления бизнес-процессами представлен ниже в таблице.

Сравнительный анализ предприятий с бюджетированием и без него

Сопоставление условий работы компании в рамках внедрения системы бюджетирования и ее отсутствия позволяет объективно оценить влияние данного механизма на развитие бизнеса. Такой анализ предполагает сравнение ключевых показателей эффективности предприятия при наличии технологии бюджетирования и при её отсутствии.

При внедрении бюджетирования в уже действующем бизнесе оценка его результативности возможна только на основе анализа дополнительных доходов и расходов. Это означает, что как выгоды, так и затраты должны оцениваться в контексте сравнения ситуаций "с бюджетированием" и "без бюджетирования". Недопустимо сравнивать показатели исключительно до и после введения системы бюджетирования, поскольку такой подход не учитывает возможный сценарий работы компании без данной технологии, что может привести к искажению выводов.

Формула расчета эффективности бюджетирования

Оценка эффекта бюджетирования производится в разрезе каждого временного шага расчётного периода. Основные расчеты включают:

• Вt – поступления или выгоды в условиях применения бюджетирования на момент времени t.
• В’t – аналогичный показатель в условиях отсутствия бюджетирования.
• ΔΒt – разница между поступлениями в двух рассматриваемых вариантах.
• Сt – затраты предприятия при наличии системы бюджетирования в момент t.
• С’t – аналогичные затраты в случае отсутствия бюджетирования.
• Сt – прирост затрат при внедрении бюджетирования.

Таким образом, расчет чистых выгод осуществляется по формуле:

Чистые выгоды=t=0∑T​(1+r)tВыгодыt​−Издержкиt​​.

Где ЧПt – изменение чистых выгод на каждом временном шаге.

Такой метод анализа принципиально отличается от простого сопоставления характеристик до и после внедрения бюджета. Исключение из анализа альтернативного сценария функционирования компании без бюджетирования может привести к неверным оценкам и некорректным управленческим решениям. Поэтому сравнительный анализ двух сценариев – с бюджетированием и без него – является необходимым этапом при принятии решений об использовании данного инструмента в управлении предприятием.

Оценка эффективности системы бюджетирования через комплекс показателей

Эффективность внедренной системы бюджетирования может быть оценена на основе производственных и финансовых показателей, выраженных как в натуральных, так и в стоимостных единицах. Однако ограничение анализа исключительно финансовыми метриками, извлеченными из бухгалтерской отчетности, не позволяет получить полное представление о состоянии предприятия и формировать точные прогнозы его развития.

Современные условия ведения бизнеса требуют расширения фокуса оценки эффективности. Все большее значение приобретают такие факторы, как уровень квалификации персонала, качество взаимодействия с клиентами и степень внедрения инновационных решений. Хотя эти параметры сложно выразить в денежном эквиваленте, они оказывают значительное влияние на долгосрочное развитие компании.

В связи с этим В. Т. Чая и Н. И. Чупахина рекомендуют применять сбалансированную систему показателей (BSC – Balanced Scorecard) или систему ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators).

Грамотно организованная система сбалансированных показателей способствует:

• Направленному развитию предприятия – сосредоточение технологических, финансовых, кадровых и информационных ресурсов на реализации стратегических задач обеспечивает последовательное движение к намеченным целям.
• Связи между стратегией и операционной деятельностью – введение измеримых показателей, привязанных к целям, способствует координации действий различных подразделений (коммерческих, производственных и административных).
• Гармонизации внутренних процессов – пронизывая всю корпоративную структуру, система показателей инициирует слаженные оперативные действия персонала, ориентированные на реализацию общей стратегии.
• Формированию корпоративного знания – вся информация о стратегических целях доступна сотрудникам всех уровней. Ее анализ и согласование с тактическими и стратегическими направлениями превращает разрозненные данные в ценный управленческий ресурс, необходимый для принятия обоснованных решений.
• Повышению качества управленческих решений – концепция BSC позволяет визуализировать стратегические цели предприятия с помощью стратегической карты, отображающей причинно-следственные связи между ключевыми направлениями деятельности. Такая карта служит инструментом как для контроля выполнения целей, так и для их адаптации при изменении внешних условий.
• Предупреждению критических ситуаций – мониторинг ключевых показателей позволяет своевременно выявлять потенциальные угрозы и корректировать стратегию компании для минимизации рисков.

Таким образом, использование сбалансированной системы показателей помогает предприятиям не только эффективно контролировать текущие процессы, но и обеспечивать устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Применение системы ключевых показателей эффективности в стратегическом управлении

Р. Каплан и Д. Нортон, профессора Гарвардского университета и основоположники концепции управления стратегическими инициативами, выделили четыре ключевых направления для оценки эффективности предприятия: финансовые показатели, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также развитие и обучение персонала. В каждом из направлений формулируются ключевые вопросы, а ответы на них становятся целевыми ориентирами, достижение которых свидетельствует об успешной реализации стратегии компании. Эти цели служат основой для определения критериев оценки эффективности посредством расчета ключевых показателей (KPI).

Система ключевых показателей эффективности формируется не только на уровне всей организации, но и для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО). Эта система строится по древовидному принципу, отражая специфику каждого подразделения и его вклад в достижение стратегических целей предприятия. Комплекс KPI для отдельных ЦФО определяется исходя из выполняемых ими функций и их роли в общей управленческой структуре.

Величины KPI устанавливаются с учетом прогнозируемого развития сегмента рынка, на котором работает компания, а также реальных возможностей самого предприятия. Гибкость системы позволяет детализировать отдельные показатели в зависимости от специфики деятельности. Расчеты обычно базируются на данных управленческого учета и принятой бюджетной структуры.

Экономическая добавленная стоимость (EVA) как показатель эффективности

Оценку фактической экономической прибыли предприятия можно провести с помощью финансового показателя EVA (Economic Value Added) – экономической добавленной стоимости. Этот метод широко применяется в США и рекомендован стандартом управленческого учета SMA-4 "Measuring Entity Performance". EVA рассчитывается двумя способами:

• Первый метод расчета: где: EVA=NOPAT-(WACC*C)
  • NOPAT – чистая операционная прибыль без учета влияния финансовых обязательств.
  • WACC – средневзвешенная стоимость капитала.
  • C – сумма инвестированного капитала.
• Второй метод расчета: где:EVA=EBIT*(1-20%)-(WACC*IC)
  • EBIT – операционная прибыль до уплаты процентов и налогов.
  • IC – объем капитала, инвестированного в операционную деятельность на начало отчетного периода.
  • 20% – эффективная ставка налога на прибыль.

Одним из ключевых показателей для оценки финансовой устойчивости является ROIC (Return on Invested Capital) – рентабельность инвестиционного капитала, который рассчитывается по следующей формуле: ROIC=NOPAT/IC

Этот показатель позволяет оценить, насколько эффективно предприятие использует инвестированные ресурсы для получения прибыли.

Прозрачность и стратегическая взаимосвязь бюджетных процессов

Выстроенная система бюджетирования на основе KPI не только обеспечивает прозрачность деятельности компании, но и позволяет оперативно анализировать соответствие достигнутых результатов стратегическим целям. Благодаря этому можно своевременно корректировать тактические шаги, минимизируя отклонения от запланированной траектории развития и снижая риски в управлении бизнесом.

Использование системы ключевых показателей эффективности (KPI) в сочетании с методикой EVA делает процесс стратегического управления более осмысленным, нацеленным на повышение рентабельности и долгосрочного развития предприятия. Ниже представлена таблица ключевых показателей эффективности по видам ЦФО.

Система бюджетирования, будучи грамотно выстроенной, создает прозрачность в управлении предприятием, обеспечивая четкую взаимосвязь между достигнутыми результатами, стратегическими целями и факторами, влияющими на их реализацию. Это позволяет руководству компании принимать взвешенные стратегические решения на основе комплексного анализа текущей деятельности.

Для достижения этого эффекта необходимо:

• Внедрить ключевые показатели эффективности (KPI) в существующую модель бюджетирования, что обеспечит интеграцию стратегического и оперативного управления.
• Минимизировать затраты на поддержание системы бюджетирования, включая приобретение или доработку программного обеспечения, совместимого с учетными системами.
• Синхронизировать персональные цели сотрудников с общими стратегическими ориентирами компании посредством развития системы мотивации.

Центр инвестиций объединяет в себе элементы как затратных, так и прибыльных центров, что делает возможным применение к нему аналогичных учетно-аналитических инструментов. Управление его затратами осуществляется посредством операционного бюджета, бюджета движения денежных средств, а также отчетов по балансовому листу и их исполнению. Оценка эффективности работы данного центра производится на основе показателей окупаемости капитала, рентабельности инвестиций, а также дисконтированных денежных потоков, включая чистую приведенную стоимость (NPV) и внутреннюю норму рентабельности (IRR).

Как правило, в роли центра инвестиций выступает либо само предприятие, либо управляющая компания. Финансовая отчетность предприятия в этом случае является основным источником информации для анализа. Для сравнения деятельности подразделений внутри компании используется показатель рентабельности активов (ROA):

ROA = (Чистая прибыль / Средняя стоимость активов) × 100%

Активы подразделений подразделяются на несколько категорий:

1. Собственные активы каждого подразделения.
2. Операционные активы.
3. Оборотный капитал.

Для удобства сравнительного анализа подразделений показатель прибыли в данной формуле может определяться двумя способами:

• Как прибыль до выплаты процентов и налогов, что включает в себя все операционные расходы предприятия, распределенные между подразделениями.
• Как остаточный доход.

Рентабельность активов (ROA) также может быть представлена в виде произведения рентабельности продаж и оборачиваемости активов, что позволяет более точно анализировать эффективность деятельности предприятия.

Показатель ROS чаще всего применяется на предприятиях, где уровень инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы относительно низок. К другим показателям деятельности центров инвестиций относят абсолютные величины продаж, рентабельность вложения капитала, оценку движения денежных средств, прибыль. Как показывает анализ литературных источников, факторами повышения эффективности являются:

• Решение проблемы согласования финансовых потоков, которые связаны с формированием затрат и доходов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне каждого конкретного подразделения, что достигается посредством сведения их в единый баланс. Это создает ясную картину появления, использования и движения денежных средств предприятия.
• Перенос ответственности за величину затрат с уровня руководителя всего предприятия на уровень руководителей каждого конкретного подразделения посредством закрепления определенных бюджетов за различными подразделениями. При этом руководители подразделений получают возможность реально влиять на уровень доходов и затрат вверенных им подразделений.
• Расчет фактического фонда оплаты труда каждого подразделения в конце бюджетного периода в зависимости от использования установленного для него лимита затрат. Таким образом увеличивается материальная заинтересованность всего персонала предприятия в результатах работы собственного подразделения. Лимит затрат при этом может повышаться пропорционально росту доходов и руководителям подразделений становится выгодным повышать уровень доходов и снижать уровень затрат, так как зарплата при этом повышается.
• Организация системы управления финансами в режиме "он-лайн" при применении всех функций управления финансами, в частности: организации, учета, анализа, мотивации, планирования и регулирования.
• Создание финансовой политики предприятия, ориентированной на решение конкретных проблем. Например, если предприятие находится в сложном финансовом положении, в основу системы бюджетов можно заложить необходимые для погашения просроченной кредиторской задолженности средства и составить график ее погашения.

Коэффициент рентабельности продаж (ROS) особенно актуален для компаний с относительно низкими инвестициями в недвижимость, оборудование и другие долгосрочные активы. Среди прочих показателей эффективности инвестиционных центров выделяют абсолютные объемы продаж, рентабельность капитальных вложений, анализ движения денежных средств и прибыль.

Роль сбалансированной системы показателей в управлении бизнес-процессами

Сбалансированная система показателей (BSC) является важным инструментом оптимизации бизнес-процессов предприятия, позволяя увязывать их со стратегическими целями. Основные управленческие процессы, такие как бюджетирование, бизнес-планирование и прогнозирование, интегрируются с ключевыми показателями эффективности (KPI), что дает возможность расставлять приоритеты в соответствии со стратегией компании. Использование BSC обеспечивает рациональное распределение бюджетных средств, исключая влияние субъективных решений отдельных руководителей и обеспечивая четкую взаимосвязь между поставленными целями и реальными действиями.

На этапе формирования бюджетов важно определить ключевые критерии, ориентированные на стратегические приоритеты, а также показатели, позволяющие оценить эффективность затрат и степень достижения запланированных результатов. Эти показатели позволяют не только оценить выполнение бюджетных планов, но и проанализировать деятельность отдельных бюджетных единиц.

Для оценки исполнения бюджетов следует использовать основные финансовые показатели, такие как:

• Финансовые результаты (доходы, операционная и чистая прибыль).
• Движение денежных средств (чистый денежный поток от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности).
• Показатели бухгалтерского баланса (остатки дебиторской и кредиторской задолженности, товарно-материальные запасы).

При анализе эффективности деятельности бюджетных единиц учитываются следующие параметры:

• Рентабельность (прибыльность задействованных активов, фондоотдача, операционная маржа).
• Оборотный капитал (скорость оборачиваемости дебиторской задолженности).

Использование BSC в процессе принятия решений

Эффективность управленческих решений во многом зависит от внедрения методов бизнес-планирования на всех этапах управления процессами. Применение сбалансированной системы показателей позволяет объективно оценивать эффективность таких решений, а также формировать комплексный подход к оценке деятельности предприятия в зависимости от поставленных стратегических задач.