Привлечение клиентов консалтинговой компании, основные методы и правила

Основные методы привлечение клиентов консалтинговой компании

Ключевые особенности рынка консалтинговых услуг заключаются в том, что компании, которые занимаются данным видом деятельности, лишены возможности демонстрировать примеры своих услуг. В этой связи они сталкиваются с тяжёлой задачей – привлечение клиентов без показа своих услуг, для этого они используют различные методы: рекламирование своих возможностей через посредников, по рекомендациям прошлых заказчиков, которые положительно отзываются о работе данной компании и пр.

Рекламирование

Самый популярный способ и наиболее часто используемый – рекламирование. Компания занимается распространением различной рекламной информации, объявлений, которые содержат характеристики её возможностей в сфере консультирования, примерную стоимость услуг, а также ссылается в данной рекламе на успешные проекты.

Использование посредников

Активно применяется также способ использования посредников. Такими посредниками могут выступать сотрудники компаний-клиентов, которые пользуются доверием у своего руководителя.

Надо понимать, что решающим фактором, который определяет престиж компании-консультанта, является её успех, результативная деятельность в прошлом и положительные рекомендации от клиентов разного уровня.

Важную роль может сыграть в обеспечении заказов по консультированию также имидж компании-консультанта. Для компаний, которые оказывают подобные услуги, важно иметь визитные карточки, рекламные проспекты, обстановка в офисе должна располагать к благоприятному общению, внешний вид сотрудников и их приветливость – это уже половина успеха. Все эти факторы могут оказать положительное влияние на принятие решения заказчиком о сотрудничестве именно с этой компанией-консультантом.

Организация процесса оказания консалтинговых услуг

Для успешной продажи консалтинговых услуг, необходимо чтобы частично совпали интересы продавца и покупателя. Продавцами выступают в этой ситуации консультанты со своими возможностями, которых нет у покупателей – клиентов. У клиента может быть ряд спорных вопросов или проблем, которые в состоянии разрешить консультант.

Выделяют несколько групп подобных критериев:

1. Проблема должна быть определена как таковая, а клиент должен осознавать, что ему необходимо сделать для её решения. Одновременно с этим консультанты самостоятельно могут стимулировать потребности отдельных клиентов в результате своей маркетинговой деятельности.

2. На первом месте должно стоять решение проблемы, со стороны клиента необходимо желание предпринять что-то незамедлительно.
3. Клиент должен верить в то, что проблема имеет решение.

4. Клиент должен осознать, что ему необходима помощь со стороны, вне зависимости от того, это экспертиза, опыт или просто объективное мнение специалиста в данной сфере.

Важно понимать, что управленческое консультирование приносит хорошие результаты, но только в том случае, если консультанты профессионально подходят к своей работе и обслуживают клиентов на высоком уровне. Кроме того, клиенты тоже должны уметь правильно пользоваться профессиональной помощью.

Правила пользования услугами управленческого консультирования

Авторы классического труда по данной проблеме на протяжении длительного времени разрабатывали и теперь рекомендуют правила для клиента при пользовании услугами управленческого консультирования:

1. Для начала необходимо ознакомится с процедурой консультирования и самими консультантами. На сегодняшний день консультирование в России достаточно распространённая услуга и существует огромный выбор квалифицированных консультантов, которые специализируются на разных проблемах. Перед обращением к консультанту необходимо составить список вопросов, которые помогут ему разработать стратегию, определить стоимость услуг. Для этого необходимо собрать всю нужную информацию, которая была получена у ассоциации самих консультантов, а также опираясь на информацию, полученную в беседах с бизнесменами.
2. Определить проблему. Клиент должен глубоко разобраться в своей проблеме прежде, чем обратиться в консалтинг. Необходимо установить суть управленческой и деловой проблемы. Он должен установить, что необходимо исправить посредством консультирования, и по какому поводу нельзя ли решить возникшую проблему своими усилиями. Одновременно с этим окончательная формулировка проблемы должна быть согласована с консультантом.
3. Определить свою цель. Для того, чтобы подготовить задания для консультирования необходимо определить одинаково значимые цели: связанные с действием и обучением и с обучением персонала клиента. В первую очередь, надо установить цель, связанная с действием: чего хочет клиент от консультанта при планировании и осуществлении изменений в организации. Кроме того, на что конкретно направлена данная цель: на новую организационную или на информационную систему; на увеличение производительности труда; на увеличение прибыли, повышение экономической эффективности деятельности организации в общем? Определение цели, которая связана с действием, даст возможность определить объём услуг по консультированию. Кроме того, очень важно определить цели, которые связаны с обучением персонала. Важно предусмотреть чему конкретно надо научиться персоналу в ходе обучения, в какой форме необходимо проводить занятия, кто их должен проводить и какой должна быть программа занятий и их продолжительность.
4. Необходимо выбирать подходящего консультанта. От правильного выбора консультанта зависит исход и решение проблемы. Это достаточно сложная задача, которая связана с некоторыми рисками, однако правильный подбор сведёт его к минимуму. Следует составить краткий перечень консультантов, собрать информацию о способностях каждого; важно собрать и изучить информацию о выполненных ими заданиях. Если представится такая возможность, то можно испытать консультантов на небольших проектах.

5. Разработка совместной программы. Любой консультант, даже самый высококвалифицированный представляет собой для компании-клиента человека со стороны. В этой связи все могут столкнуться с проблемой, что роли могут быть неправильно распределены между консультантом и сотрудниками компании.

Важно чётко согласовать программу и идти по намеченному плану работ, строго соблюдать все временные графики и предельные сроки, чётко измерять контролируемые результаты и следовать порядку представления периодических отчётов и проведению контрольных совещаний в критические моменты выполнения работы. 

6. Принимать активное участие в процессе. Суть современного процесса управления состоит в том, чтобы управленческое консультирование основывалось на активном участии клиента на всех стадиях задания. Клиент должен выделять для работы с консультантом ответственного сотрудника, который сможет своевременно, без лишних проволочек предоставлять всю необходимую информацию, совершенствовать структуру задания, повышать эффективность работы консультанта и не препятствовать его работе.
7. Привлекать консультанта к процессу внедрения его предложений. Это правило на практике является самым важным. На деле демонстрируется, что многие полезности разработки завершаются на этапе их предложения, но без внедрения в активную фазу. В этой связи обязательно надо предусмотреть в договоре раздел об участии консультанта в процессе внедрения его предложений, заранее определить форму и степень его участия. В ситуации, когда стоимость такого участия велика, то важно отыскать вариант менее активного участия консультанта.
8. Необходимо следить за процессом выполнения задания. Клиент должен быть заинтересован в том, чтобы своевременно производить контроль за выполнением задания, а в случае его уклонения от плана надо принимать специальные меры, которые помогут исправить ситуацию.

Необходимо принимать во внимание применение мониторинга. Он способствует установлению правильности технического направления, выбранного консультантом и отображает необходимое количество и качество вводимых ресурсов, а также определяет нет ли у него конфликтов в персоналом клиента, каков уровень профессионализма у него и смоет ли он оказать помощь.

Необходимо произвести мониторинг собственной деятельности клиента, которая поможет определить: насколько профессионально оказывается помощь и помогает ли персонал клиента, уровень взаимодействия клиента и сотрудников, насколько быстро решаются возникающие вопросы, как удаётся достигать финансовых договорённостей. При любых отклонениях от намеченного выполнения задания клиенты вместе с консультантом нужно принимать совместные решения.

9. Оценка полученных результатов и работы консультанта в целом. По окончанию выполнения заданий нужно оценить итоги работы консультанта. Необходимо ответить на вопросы: какие изменения произошли, насколько долго могут они продержаться, а также какие проблемы остались нерешенными.

Одновременно с этим необходимо дать оценку работе консультантов, определив смогли ли они достигнуть обещанного результата и была ли работа для них интересна.

Также можно дать оценку собственным действиям: возросло ли мастерство персонала, насколько эффективно использовались новые методы.

10. Нужно быт предельно осторожным, чтобы не попасть в зависимость от консультантов. Парадокс данной ситуации в том, что помощь консультантов бывает крайне необходимо, но можно с этим и переборщить. Надо понимать, что основная цель консультирования заключается не только в обеспечении организации дополнительной экспертизы с целью решения этих дел. Клиент не должен перепоручать консультантам никаких решений, за которые он должен сам нести ответственность. Процесс консультирования организации должен сопровождаться обучением как справляться самостоятельно с возникающими проблемами.

Важность консультантов

Логично возникает вопрос, а вообще насколько компания нуждается в консультантах? И следует не менее логичный ответ. На сегодняшний день в ходе развития российской экономики, когда экономическая ситуация в деятельность отдельных предприятий претерпевает существенные изменения и регулярно появляются новые экономические проблемы, важно понимать, что консультанты крайне важны. Одновременно с этим нужно принимать во внимание, что ограниченность финансовых средств большинства предприятий не позволяет приглашать консультантов для распознавания и определения степени важности проблем самих предприятий. В этой связи рекомендуется начинать с решения основной проблемы, которая состоит в том, чтобы определить стратегию развития предприятия и следовать ей. И только тогда можно консультироваться по проблемам маркетинга и развития инновационного потенциала.

Примечательно, что в последнее время темпы развития управленческого консалтинга сохранятся и вырастут. Об этом свидетельствует прогноз по дальнейшему увеличению спроса на такие прогрессивные виды консалтинговых услуг, как бизнес-интеграция, бизнес-коммуникация, реструктуризация бизнеса, а также развитие систем управления на основе современных информационных технологий.

Одновременно с этим надо отметить, что крупные консалтинговые компании концентрируются на реализации крупных консалтинговых проектов государственного и международного уровней, на обслуживании транснациональных корпораций а предприятия и организации регионального уровня в этой связи имеют доступ к средним и мелким консалтинговым компаниям из-за весьма понятных финансовых соображений.