Роль стратегического анализа в формулировании миссии и целей организации

Понятие миссии: суть и значение

Стратегическое развитие любой организации невозможно без четко обозначенных ориентиров. К числу таких ориентиров относятся видение, миссия и цели, формирующие основу для построения стратегии будущего роста и устойчивого функционирования.

Важно понимать, что миссия – это не достижимая цель, а философское обоснование смысла существования организации. Её нельзя выполнить или достичь в полной мере – она выступает как идеал, к которому стремится вся деятельность предприятия.

В стратегическом управлении миссия занимает ключевое положение. Различные авторы предлагали собственные трактовки этого понятия. Так, Ф. Котлер определяет миссию как основную причину существования фирмы, ориентированную на удовлетворение потребностей потребителей, раскрытие конкурентных преимуществ и мотивацию персонала. Согласно мнению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, миссия – это ясно выраженная, всеобъемлющая цель, которая определяет смысл существования организации и на основе которой формируются конкретные цели. О. С. Виханский описывает миссию как философское обоснование, отражающее предназначение и глубинную суть организации.

Миссия, как правило, формулируется на начальном этапе существования компании и в дальнейшем сохраняется без существенных изменений. Принято выделять две формы миссии:

• Краткая форма, которая часто представлена в виде слогана и служит для внешнего позиционирования компании в обществе. Такой вариант акцентирует внимание на ценностях бренда и способствует созданию положительного имиджа.
• Расширенная форма, предназначенная для внутреннего использования. В ней детализируются ключевые аспекты, в том числе:
  •  Назначение и цели деятельности организации.
  •  Направление и сфера её работы.
  •  Корпоративная философия.
  •  Методы реализации стратегических задач.
  •  Особенности социальной политики и взаимодействия с внешней средой.

Несмотря на то, что миссия, как правило, имеет философскую основу, она должна содержать уникальные элементы, которые отличают данную организацию от других. Грамотно сформулированная миссия не только раскрывает глубинные мотивы существования предприятия, но и служит важным инструментом стратегического позиционирования на рынке, подчеркивая её индивидуальность и культурные особенности.

В мировой деловой практике четкая формулировка миссии компании является неотъемлемой частью стратегического позиционирования. Миссия отражает философию организации и служит ориентиром в её деятельности. Рассмотрим, как этот принцип реализуется у известных международных организаций и компаний.

Ниже приведены оригинальные формулировки миссий известных мировых брендов и организаций, отражающие их ключевые ценности и цели:

• Американский Красный Крест провозглашает своей задачей улучшение условий жизни людей, оказание помощи в критических ситуациях и заботу о благополучии общества.
• Зоопарк "Монтана" ориентирован на создание для посетителей насыщенного образовательного и развлекательного опыта, одновременно обеспечивая достойный уход за животными и растениями, а также реализуя программы по их размножению.
• Walt Disney формулирует свою миссию просто и вдохновляюще: "Делать людей счастливыми".
• Merck видит своё назначение в сохранении и укреплении здоровья и качества жизни человека.
• Hewlett-Packard (HP) заявляет о стремлении разрабатывать технологии, которые способствуют общему прогрессу и улучшению жизни людей.

Методика "Пять почему" в разработке миссии

Один из эффективных инструментов определения миссии предложен Дж. Коллинзом и Д. Поррасом в работе Building Your Company's Vision. Суть метода заключается в последовательной постановке вопроса "Почему?" к ключевому утверждению о деятельности организации. Подход известен под названием "Пять почему". Процесс выглядит следующим образом:

• Сформулируйте базовое утверждение: например, "Мы производим продукцию X" или "Мы оказываем услуги Y".
• Повторите вопрос "Почему это важно?" пять раз подряд, анализируя ответы. Это позволяет выйти за рамки поверхностных целей и понять глубинное предназначение организации.

Метод применим в самых разных сферах. Так, компания, занимающаяся вывозом отходов, начиная с утверждения "Мы вывозим мусор", может прийти к формулировке: "Мы заботимся об экологии, находя креативные решения в сфере утилизации". Аналогично, фирма, специализирующаяся на маркетинговых исследованиях, может преобразовать формулировку "Предоставляем рыночную информацию" в более содержательную миссию: "Помогаем клиентам добиваться успеха, глубже понимая целевой рынок".

Хотя миссия является центральной составляющей стратегической архитектуры компании, она не существует в изоляции. В комплексе с миссией формируются следующие элементы:

• Видение.
• Ценности.
• Цели.
• Ключевые метрики эффективности.
• Стратегические ориентиры.
• Корпоративные компетенции.

В отличие от миссии, которая, как правило, носит философский и обобщённый характер, видение более конкретно и может включать в себя описание путей достижения желаемого результата. Пример конкретного видения: "Стать лидером в своей отрасли на мировом рынке".

Основное отличие между этими двумя понятиями заключается в уровне абстракции. Миссия показывает, зачем организация существует и как она действует. Видение же даёт ответ на вопрос, куда стремится компания и каким она видит своё будущее.

Таким образом, опыт ведущих мировых компаний демонстрирует, насколько важна продуманная и осмысленная формулировка миссии. В сочетании с чётким видением будущего она становится мощным инструментом стратегического развития, помогает формировать корпоративную культуру и определяет вектор движения организации в постоянно меняющемся мире.

Критерии эффективного видения и формирование структуры организационных целей

Чтобы видение действительно выполняло свою функцию, оно должно обладать рядом ключевых характеристик:

• Краткость — емкое выражение сути, исключающее излишнюю детализацию.
• Ориентация на заинтересованные стороны — видение должно быть понятно и близко как сотрудникам, так и партнерам, клиентам, инвесторам.
• Соответствие корпоративной миссии и ценностям — гармония между философией компании и её амбициями.
• Поддаваемость проверке — возможность сопоставить фактические достижения с идеальным образом будущего.
• Реалистичность — достижение целей, указанных во видении, должно быть теоретически возможным
• Мотивационная сила — видение должно вызывать воодушевление и стремление действовать.

После того как сформулированы миссия и видение, следующим этапом стратегического планирования становится постановка целей. Цель — это конкретное желаемое состояние, к которому организация стремится за определённый промежуток времени. Все цели взаимосвязаны и выстраиваются в систему, называемую деревом целей.

Это дерево представляет собой иерархическую модель, начинающуюся с ключевой, самой общей цели на вершине и переходящую на подчинённые уровни — от стратегических до оперативных. Главная цель чаще всего связана с увеличением прибыли, расширением рыночной доли или ростом стоимости компании.

На следующем уровне находятся цели первого порядка. Они устанавливаются в рамках общей миссии и стратегических приоритетов. Эти цели могут касаться:

• Развития отдельных подразделений и процессов внутри компании.
• Внедрения новых подходов в управлении или производстве.
• Повышения качества взаимодействия с клиентами и партнерами и т.п.

Постановка корректных целей оказывает прямое влияние на эффективность управления организацией. Практика показывает, что неконкретные или недостижимые цели могут вызвать дезориентацию сотрудников, снижение мотивации и потерю управляемости. Чтобы этого избежать, цели должны соответствовать следующим критериям:

• Достижимость — цели не должны быть утопичными, однако они должны содержать элемент вызова для команды.
• Реализм — невозможно реализовать планы, не соответствующие текущим возможностям и внешним условиям.
• Адаптивность — цели должны иметь потенциал для коррекции при изменениях в рыночной или внутренней среде.
• Конкретность — чёткие формулировки позволяют точно определить, какой результат должен быть достигнут, когда и кем.
• Измеримость — наличие количественных или качественных индикаторов позволяет отслеживать прогресс.
• Согласованность — цели на всех уровнях должны быть логически взаимосвязаны, отталкиваясь от миссии и поддерживая друг друга.
• Принятие заинтересованными сторонами — особенно важно, чтобы цели находили отклик у тех, кто непосредственно будет заниматься их реализацией.

Таким образом, построение логичной структуры целей — от стратегических ориентиров до тактических и оперативных задач — начинается с качественно разработанных миссии и видения. Только при наличии целостной системы приоритетов, подкреплённой ясной логикой и приемлемой для всех участников, организация способна эффективно развиваться и добиваться поставленных результатов.

Учет потребностей персонала и особенности целеполагания в организации

При формировании целей организации особую роль играет внимание к интересам и ожиданиям сотрудников. Удовлетворенность персонала напрямую влияет на готовность достигать поставленных ориентиров и принимать участие в реализации стратегии.

В разных организациях процедура установления целей может существенно отличаться. В одних случаях она полностью контролируется руководством, в других — осуществляется с широким участием сотрудников на всех уровнях. Возможны и смешанные варианты, сочетающие элементы централизации и децентрализации. Каждый из этих методов обладает как преимуществами, так и ограничениями.

Централизованный подход

При полном централизованном целеполагании формирование всех целей осуществляется исключительно высшим руководством. Преимущество данной модели — в единстве стратегической линии и чёткой координации действий. Однако такой способ может вызвать проблемы на уровне линейных и среднего звена: сотрудники могут не понимать сути целей, что приводит к снижению мотивации и даже сопротивлению реализации задач.

Децентрализованный метод

При децентрализации в формировании целей участвуют как высшие, так и нижестоящие уровни управления. Существуют две основные схемы децентрализованного целеполагания:

• В первом варианте цели транслируются сверху вниз. То есть, каждый следующий уровень определяет свои задачи, опираясь на цели, поставленные уровнем выше. Это обеспечивает структурированность и логическую иерархию.
• Во втором случае инициатива исходит снизу вверх: подразделения самостоятельно формируют свои цели, которые впоследствии учитываются при разработке целей на более высоком уровне.

Тем не менее, независимо от выбранной модели, основную ответственность за согласованность и эффективность системы целеполагания несёт высшее руководство.

Разработка целей — это не разовая процедура, а последовательный процесс, который включает три ключевых этапа:

• Анализ внешней и внутренней среды — оценка факторов, влияющих на организацию, её возможностей и угроз.
• Формирование видения и миссии — выработка долгосрочных ориентиров и смыслового ядра деятельности.
• Определение целей — постановка конкретных задач, обеспечивающих реализацию стратегии и достижение желаемого будущего.

Грамотно выстроенный процесс целеполагания, учитывающий интересы сотрудников и особенности организационной структуры, служит важнейшим фактором устойчивого развития. Независимо от степени централизации, ключевым условием успеха является координация всех уровней управления и стратегическое руководство со стороны топ-менеджмента.

Этапы эффективного целеполагания в организации

Результативный процесс постановки целей в организации требует поэтапного подхода, охватывающего четыре ключевых стадии.

Анализ внешней среды и ключевых тенденций

Первоначальным шагом является анализ текущей ситуации во внешнем окружении. Цели организации не существуют в вакууме — они напрямую зависят от динамики политической, экономической, научно-технической и социальной среды. Руководству важно не только учитывать актуальное положение дел, но и прогнозировать будущие изменения, формируя цели с учетом вероятных сценариев. При этом особое внимание следует уделить факторам непосредственного влияния, выявленным в ходе ситуационного анализа.

Формулировка организационных целей

Следующий этап — это установление системы целей: от глобального видения и миссии до конкретных стратегических ориентиров. При этом важно определить главную цель компании и цели первого уровня. Основой для постановки целей служат результаты анализа окружения, а также внутренние ориентиры — миссия и видение. Критерии, применяемые для формулирования целей, должны быть логически выведены из этих ключевых документов.

Создание структурной иерархии целей

После определения целей необходима их структуризация. На этом этапе применяется метод построения "дерева целей", где каждая цель вышестоящего уровня реализуется за счет выполнения задач, поставленных перед подчиненными уровнями. Такая структура позволяет организовать согласованную работу всех подразделений, направленную на достижение общих результатов.

Перевод целей на индивидуальный уровень

Заключительная стадия — это адаптация целей для каждого сотрудника. Индивидуальные цели становятся частью общего механизма достижения целей организации. Это позволяет каждому работнику осознать вклад своей деятельности в общий успех компании. Установление персональных задач формирует мотивацию, улучшает управляемость и способствует общей результативности.

Цели, как нормативные ориентиры, должны быть обязательны к выполнению, но не должны быть статичными. В условиях изменяющейся внешней среды их необходимо своевременно пересматривать. Корректировка целей осуществляется при изменении обстоятельств и носит ситуационный характер.

Некоторые организации используют стратегию упреждающей коррекции целей. Согласно этой модели, сначала формулируются долгосрочные стратегические цели, которые затем трансформируются в краткосрочные годовые задачи. После их реализации формируются новые долгосрочные ориентиры с учетом изменений внешней среды и новых требований со стороны заинтересованных сторон. Таким образом, создается непрерывный цикл: краткосрочные цели — реализация — новое стратегическое планирование. Несмотря на то, что долгосрочные цели в такой системе регулярно актуализируются и никогда не достигаются в прежнем виде, организация сохраняет стабильный вектор развития.