Сильные и слабые стороны стратегического планирования, возможности и угрозы

Сильные стороны стратегического планирования

Важное место в процессе стратегического планирования занимает определение сильных и слабых сторон. Сильные стороны имеют приоритетное значение для предприятия в достижении конкурентных преимуществ.

Среди сильных сторон выделяют:

• Нормальные финансовые источники.
• Высокий уровень компетентности и квалификации персонала.
• Адекватное ведение конкурентной борьбы.
• Конкурентоспособное качество продукции.
• Свободный доступ к уникальным ресурсам.
• Узнаваемость торговой марки.
• Высокие производственные мощности.
• Нормальная сеть распространения.
• Эффективная реклама в данной отрасли.
• Уникальность и превосходство технологии.
• Проверенное и надёжное управление.
• Надёжный поставщик.
• Качественное и отвечающее стандартам оборудование.
• Качественное исследование рынка потребителей.
• Преимущество по цене.
• Правильно сформулированная стратегия.

Слабые стороны стратегического планирования

Анализируя слабые стороны, предприятие должно понимать, что при правильно сложившихся обстоятельствах они могут перевоплотиться в сильные. Выделяют несколько слабых сторон:

• Высокая себестоимость производимого продукта.
• Высокая степень износа оборудования.
• Высокая стоимость продукции по отношению к стоимости у конкурентов.
• Недостаточное финансирование.
• Недоступность финансов, которые нужны для изменения стратегии.
• Маленький интерес со стороны рядовых работников в развитии предприятия.
• Плохой сервис.
• Отсутствие анализа информации о потребителях.
• Отсутствие адекватной стратегии и непоследовательные действия в процессе её реализации.
• Плохая репутация предприятия на рынке.
• Отсутствие гибкости управления на предприятии.
• Отсутствие компетенции у персонала.
• Рыночное искусство ниже среднего.
• Низкий уровень проникновения на рынок.
• Хрупкая сеть распространения.
• Маленький ассортимент выпускаемой продукции.
• Неактуальные технологии и устаревшее оборудование.

Возможности стратегического планирования

SWOT-анализ даёт возможность осуществить инвентаризацию существующих возможностей и узких мест предприятия, которые при любых обстоятельствах учитываются в ходе стратегического планирования. К возможностям предприятия относятся:

• Благоприятное движение курсов валютной корзины.
• Обслуживание дополнительных групп потребителей.
• Свободный доступ к ресурсам.
• Ослабление ограничений в законах.
• Появление новых технологий.
• Пополнение ассортимента производимых товаров.
• Рост спроса со стороны потребителей.
• Рост уровня доходов населения.
• Снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки.
• Стабильные внешние условия для ведения бизнеса.
• Уменьшение количества конкурентов из-за образования барьеров входа на рынок.

Угрозы стратегического планирования

Основные угрозы для стратегического планирования наблюдаться могут со стороны рыночного окружения конкурентов, а также в связи с внедрением новой технологии или появлением законов, которые так или иначе провоцируют возникновение проблем, связанных с достижением уже поставленных целей. Установление таковых угроз даёт возможность вовремя отреагировать на ситуацию и принять необходимые меры по защите стратегического планирования в частности и предприятия в целом. Среди угроз предприятия выделяют:

• Замедление роста рынка.
• Изменение предпочтений покупателей.
• Неблагоприятные изменения курсов валют.
• Ожесточение конкуренции.
• Возникновение зарубежных конкурентов с подобными товарами по меньшей стоимости.
• Появление на рынке альтернативных товаров.
• Появление на рынке новых конкурентов.
• Ужесточение законодательных ограничений.
• Рост налогового бремени.
• Снижение темпов рождаемости.
• Ужесточение требований поставщиков.
• Особая чувствительность к нестабильной внешней обстановке.

SWOT-анализ проводится в том числе на всём предприятии в целом; по отдельным направлениям; отдельным рынкам, где присутствует компания; отдельным товарно-рыночным системам и т.д.

Чтобы поставить стратегические цели, необходимо построить таблицу факторов, а также вопросов, которые напрямую с ними связаны. Подобная таблица представлена ниже.

Стратегические перспективы

Именно на оценке сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможным угрозам внешней среды и характеризуется наличие у предприятия стратегических перспектив, а также возможностей их осуществления.

В этой связи необходимо отметить, что не обойдётся без возникновения угроз, которые необходимо по возможности быстро ликвидировать. Таким образом, переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже готовые результаты, освоенные товары применяемые технологии на изучение ограничений, которые накладываются внешними обстоятельствами рынка.

По своей сути матрица SWOT-анализа является удобным инструментом, который используется для структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Построение данной матрицы требует применения дихотомической процедуры, которая реализуется во многих сферах, к примеру, в философии, математике, биологии, социологии, информатике и пр. В ситуации, когда элементы матрицы выстраиваются дихотомические пары, то возникает возможность уменьшить неопределённость взаимодействия среды и системы посредством описания данной ситуации крупным планом.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа состоит в том, что изначально всё в мире было поделено на внешнюю и внутреннюю среду, а после уже происходило деление событий в каждой из этих сред на благоприятные и неблагоприятные: внешняя – внутренняя; сила – слабость; возможность – угрозы. На изображении ниже схематично представлена матрица первичного стратегического SWOT-анализа.

В этой связи, необходимо особое внимание уделить тому, что процесс заполнения матрицы должен быть как можно тщательнее продуман, поскольку итоги его могут оказать серьёзное воздействие на конечный результат. Здесь важную роль занимает даже порядок заполнения клеток матрицы. На изображении выше представлены матрица в своём общем виде. На практике число SWOT-факторов по каждой из осей может быть значительным, более того, велика вероятность специальных процедур их ранжирования и свёртывания. Однако наибольшее значение отводится "субъективному фактору", который привносится участниками процесса в ходе обсуждений той или иной ситуации. За счёт этого результат анализа пополняется ещё и философией стратегии, которая занимает своё место в рассуждениях, но при этом не вписывается ни в одну из клеток матрицы, одновременно с этим их объединяет. Философия стратегии чаще всего непосредственным образом связана с видением, которое является основой миссии предприятия.

Выбирая эффективные стратегии, которые смогли бы сопутствовать внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и во внешней среде, происходит посредством построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На изображении ниже представлена матрица корреляционного SWOT-анализа.

Таблица демонстрирует как в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз оценивается общее состояние бизнеса.

Стратегии предприятия устанавливаются на основе сопоставлений, описанных выше характеристик среды и предприятия для четырёх зон матрицы. Для каждой зоны матрицы характерны собственные базовые стратегии.

Компания имеет значительные внутренние ресурсы, но внешняя среда может таить в себе много угроз. В таком положении наиболее эффективными будут стратегии, которые смягчают внешние угрозы на рынке посредством диверсификации и интеграции бизнеса.

Верхняя правая зона матрицы характеризуется особым вниманием к компенсированию слабых сторон предприятия через хорошие возможности, которые предоставляются внешней средой.

Анализируя далее, видно, что левая верхняя клетка матрицы представляет собой наилучшую стратегию, которая сконцентрирована на росте и увеличении продаж. Правая нижняя – самый адекватный выход и концентрация либо на узком сегменте рынка, либо на уход с рынка.

Исходя из всего вышесказанного, можно говорить о том, что разработка стратегии предприятия или компании основана на анализе определённых сегментов рынка с целью благоприятного проникновения в конкретные сферы, а также их применение для укрепления своих позиций. Важно понимать, что в таком положении успех напрямую зависит от формального, точного и наиболее полного описания взаимодействия с предприятия и внешней среды. Это в некоторой степени гарантирует, что стратегические решения приняты на основе анализа и ничего не упущено.

После составления полного списка сильных и слабых сторон предприятиях, угроз и возможностей, наступает этап, где устанавливаются связи между ними. В этой связи необходимо составить ещё одну матрицу SWOT, которая также представляет собой таблицу.

​​​​​​​

Слева выделяются два блока, которые характеризуют сильные и слабые стороны, в них заносится информация, которая была выявлена на первом этапе при анализе характеристик организации. Верхняя часть матрицы отводится двум блокам для выявленных возможностей и угроз.

Пересечение всех этих блоков даёт четыре поля: сила и возможности (СИВ), сила и угрозы (СИУ), слабость и возможности (СЛВ), слабость и угрозы (СЛУ).

Суть этой таблицы в том, чтобы менеджер-аналитик заполнил все поля возможных парных комбинаций и выделил только те, которые в обязательном порядке должны учитываться при разработке стратегии поведения предприятия.