Управление персоналом на предприятии в условиях рыночной экономики

Менеджер по управлению персоналом и его обязанности

В условиях рыночных отношений одной из приоритетных проблем является рациональное использование производственных ресурсов. Решить данную проблему можно с помощью создания на предприятии научно обоснованного механизма управления персоналом различных категорий в процессе производства и потребления материальных благ при обеспечении экономного расхода имеющихся ресурсов предприятия.

Основная характеристика трудовых ресурсов относится к совокупности физических и умственных способностей людей, необходимых для производства предприятием товаров и услуг. При определённых условиях производства трудовой процесс устанавливается на основе размера затрат и результатов, трудоёмкостью выпускаемой продукции, занятостью персонала, затратами на его содержание, заработной платой работников предприятия и пр.

Современный механизм рыночных трудовых отношений основан на использовании модели комплексного управления персоналом предприятия, в том числе следующих стадий работы: мотивация, подбор и расстановка персонала, развитие и подготовка работников, анализ и оценка результатов трудовой деятельности, поощрение сотрудников и пр.

В обязанности менеджера по персоналу входит организация работы сотрудников согласно целям и задач предприятия, а также конкретными направлениями кадровой политики для эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Кроме того, менеджер по персоналу обеспечивает укомплектованность предприятия работниками необходимых специальностей и квалификации, а также устанавливает пороги необходимости в сотрудниках и изучает рынок труда. Также в обязанности менеджера по персоналу входит работа по подбору и обучению персонала, организация проведения оценки результатов трудовой деятельности сотрудников предприятия, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей, подготовку кадрового резерва предприятия. Помимо всего перечисленного, менеджер по подбору персонала организует работу по найму, переводу и продвижению по служебной лестнице, а также несёт ответственность за изменения в должностях работников, разрабатывает систему оценки деловых и личностных качестве работников предприятия, их мотивации, принимает участие в планировании социального развития сотрудников, занимается разрешением трудовых споров и конфликтов, а также составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведёт личные дела работников и иную кадровую документацию на предприятии.

К слову, все перечисленные обязанности — это далеко не полный список полномочий современного менеджера по персоналы, что на качественном уровне отражает отличие от объёма выполняемых работ специалистов отдела кадров предприятий, которые работали во времена нерыночной экономики.

Качественные отличия определяются необходимостью широкого применения новых методов и подходов в кадровой политике современных предприятий, которые работают во всех отраслях рыночной экономики.

Трудовой потенциал и человеческий капитал на предприятии

В современных экономических отношениях человеческий капитал и трудовой потенциал каждого работника предприятия важно использовать в максимальном объёме в созидательных целях. В этой связи отечественные руководители должны сформировать необходимые профессиональные и трудовые навыки.

В американском менеджменте всем руководителям должны быть присущи следующие слагаемые трудового потенциала:

• Отличная способность к самоконтролю.
• Высоко моральные личностные ценности.
• Чётко выстроенные личные цели.
• Осознанная необходимость перманентного личного роста.
• Наличие навыка решать возникающие проблемы.
• Избирательность и стремление использовать инновации в работе.
• Высокая способность оказывать влияние на окружающих.
• Знание и стремление познавать новые управленческие методы.
• Склонность к руководству персоналом.
• Умение обучать и развивать своих подчинённых.
• Способность создавать и развивать рабочие группы.

Все перечисленные способности можно рекомендовать как основные компоненты трудового потенциала отечественным менеджерам в том числе.

В качестве свидетельства работы менеджера по персоналу можно использовать эффективность их работы, направленную на побуждение других к работе на предприятии.

Менеджеры по управлению персоналом относятся к функционированию подразделениям предприятия, при этом они не принимают непосредственного участия в основной производственной деятельности. Однако важно отметить, что именно эти люди активно влияют на его эффективность, конечные результаты деятельности трудового коллектива. Одновременно с этим для них важно знать сферу производства, обладать способностью к обучению и развитию, лидерству, в том числе профессиональными знаниями в управлении персоналом.

Этим специалистам важно знать как правильно оформить документы по трудовому законодательству.

Кадровая политика на предприятии

Выстраивание кадровой политики на современном предприятии основывается на тесном взаимодействии общих принципов управления персоналом с конкретными задачами рыночного хозяйствования.

Огромное значение сегодня имеют социально-психологическое взаимодействие персонала, подготовка управленческих кадров и социальная политика предприятия, развитие социального партнёрства как механизма взаимосвязи этой политики и рыночной экономики. Полезное действие в процессе подготовки управленческих кадров оказывают справочники, пособия и рекомендации начинающим менеджерам.

Надо отметить, что профессиональная деятельность менеджеров по персоналу на предприятии имеет прямое отношение к их основным функциональным обязанностям, среди которых формирование мотивации поведения персонала, набор о отбор кадров, профессиональная подготовка и повышение квалификации, профессиональная ориентация и адаптация, оценка трудовой деятельности персонала на предприятии, а также управление продвижением сотрудников по службе.

Управление персоналом на предприятии можно отнести к сфере деятельности менеджеров всех категорий и уровней управления: президента корпорации, генерального директора предприятия, начальника цехов, отделов, производственных участков и отделений. Все менеджеры ответственны за состояние и результаты трудовой деятельности закреплённого за ними персонала.

Подготовка специалистов в области управления персоналом требует широкого использования активных форм обучения. Подобного рода меры необходимо максимально применять в процессе подготовки будущим менеджеров по персоналу ещё на стадии обучения в вузах, а также в ходе обучения и переподготовки профессиональных кадров на предприятии. Для этих целей необходима новейшая актуальная литература для любых специалистов, будь то опытный сотрудник или новичок.

Справедливо заметить, что в этом вопросе крайне важно хорошее знание руководителями отечественных предприятий передового зарубежного опыта в сфере менеджмента компаний, предприятий и корпораций. Им нужно серьёзное исследование фундаментальных курсов менеджмента, социологии управления, экономической теории, исторических, педагогических и других научных дисциплин.

Более широкого использования удостоилась организация модульного обучения менеджменту как в учебных заведениях, так и на предприятиях. Следует отметить, что на основе модульных программ для менеджеров происходит обучение, которое практически не разрабатывается для различных категорий менеджеров.

Примечательно, что для этой области характерно почти отсутствие учебно-методологических разработок, основанных на компьютерных игровых технологиях. Мало распространяется передовой опыт работы отечественных бизнес-школ. Практически отсутствуют учебные программы типа МВА, применение которых возможно в российских условиях.

Важно обратить внимание на то, что в настоящее время в вузах на должном уровне не отработаны механизмы обучения и получения специальных навыков самоменеджмента в конкретных организациях и на предприятиях. Здесь процесс обучения должен быть полностью основан на использовании моделей самоопределения, самореализации, самомотивации студентов, которые получают профессию менеджера. Иными словами, с процессом самоменеджмента. Одновременно с этим существует потребность в применении современных, нетрадиционных методах развития творческих способностей менеджеров к обучению и работе.

Необходимо учитывать, что руководители обязаны знать законы взаимосвязи менталитета и менеджмента, что даёт возможность предопределить специфическое содержание, формы и методы управления.

Примечательно, что управление можно называть специфической формой выражения ментальности. В этой связи необходимо принимать во внимание национальные особенности принятия кадровых решений, что формирует для них социально-экономическую среду на качественном уровне. Решение данной проблемы имеет особое значение по причине того, что РФ вступила в ВТО, а также продолжается развитие активных процессов интеграции, глобализации экономики. Традиционные для россиян качества: коллективизм, бескорыстие, стремление помочь ближнему, отзывчивость, жертвенность – это основные факторы русской нравственности, которая лишена экономического эгоизма и основанная на принципах доверия, сотрудничества и взаимопомощи. Все эти качества являются полезными с точки зрения составления конкурентных преимуществ в современном мире рыночной экономики.

Основные социально-культурные ценности России

Принято говорить о существовании различных подходов к оценке культурных ценностей разных стран мира. В ХХ в. мировой антрополог Г. Хофштеде провёл исследования, в результате которых определил собственных подход к основным социально-культурным ценностям. Исследования показали существование четырёх основных критериев определения, они следующие:

• Индивидуализм/коллективизм.
• Дистанция власти.
• Минимизация неопределённости.
• Отношение в обществе к роли женщины.

На сегодняшний день можно говорить о том, что Россия по данным критериям является страной с преимущественно коллективистскими наклонностями. В стране достаточно чётко просматривается дистанция власти и стремление контролировать ситуацию, кроме того, сводится риск социально-экономической жизни общества к минимуму. Отношение к роли женщины в обществе в РФ традиционное, однако в некоторых сферах деятельности может проявляться весьма существенно, это касается образовательной сферы, культурной, а также в медицине. В таблице ниже представлены основные социально-культурные ценности России.

Результаты данного анализа дали возможность сформулировать некоторые принципиальные положения, которые напрямую касаются национальных специфических особенностей поведения в России. Среди них следующие:

• Существенная дифференциация социально-культурных ценностей городского и сельского населения, примечательно, что такого рода различие существует и в других странах, однако в РФ оно довольно ярко выражено.
• Различия в системе ценностей тех, кто приступил к активной трудовой жизни до момента начала перестройки и после завершения перестройки.
• Глубокие исторические корни российской ментальности.
• Крайне противоречивый характер особенностей поведения в РФ.

Так в последние годы в СМИ можно встретить пропаганду известных демократических ценностей, где особая роль надаётся сравнительному анализу национальных особенностей управления в РФ и в США, по той причине, что многие теории мотивации, лидерства и пр. появились именно в стране, которая является для всего мира наилучшим примером демократического порядка.

Применяя вышеупомянутые показатели, можно определить, что между РФ и США существуют значительные отличия в сфере национальной культуры, особенно по трём основным показателям, они приведены в таблице ниже.

В данном контексте особый интерес вызывают американские исследования, которые ориентируются на данные социологических исследований на рубеже ХХ и ХХI вв. Среди характерных черт американцев исследователи выделяют развитый дух предпринимательства, стремление к успеху, энергичность, независимость, ситуационное мышление и хорошая адаптация к изменениям внешней среды. При этом многим российским руководителям они приписывают дефицит знаний в области менеджмента при высоком уровне знаний в области технических дисциплин, слабое знание законодательной базы, а также частые и несправедливые изменения, игнорирование правовых требований, неуверенность в завтрашнем дне и медленное решение новых проблем.

Говоря о других особенностях, отмечаются проблемы, связанные с продвижением персонала, отношение к конкуренции среди сотрудников компании, временные характеристики национальной культуры. В таблице ниже представлены некоторые из них.

Зарубежные специалисты в РФ смогли выделить огромную разницу в ведении деловых переговоров между представителями РФ и США. Для американцев характерно полагание на расчёты, цифры, факты, при этом специалисты из России часто основывают свои рассуждения на неподтверждённых доводах, логике и эмоциях. Отмечается, что российские специалисты мало внимания уделяют процессу подготовки переговоров, определению потребностей и интересам другой стороны. Кроме того, российские представители практически не идут на уступки в ходе переговоров, подразумевая, что уступки равны слабости характера. Наблюдается не соблюдение этикета и регламента проведения переговоров. Из этого следует сделать вывод, что отечественные менеджеры должны много и непрерывно учиться в сфере менеджмента.

Национально-культурные отличия России и США

Для многих российских предприятий характерно отсутствие чётко обоснованных стратегий развития, в том числе стратегия управления персоналом. Чаще всего в кадровой политике процессы осуществляются стихийно, практически непродуманно. Важно отметить, что в большинстве случаев стратегия управления персоналом и кадровая политика даже не формализованы, что в большей мере усложняет анализ разработки путей их дальнейшего развития.

В конечном итоге, проблемы взаимодействия менталитета и менеджмента в РФ и выбор эффективных систем управления персоналом на предприятиях нуждаются в фундаментальных исследованиях и решительных практических действиях. Однако это ещё в большей степени усложняет положение, хотя бы потому, что Россия является многонациональным государством, где ещё не укоренился политический имидж в глобальном понимании. Следует принимать ко вниманию в том числе динамику усвоения новых ценностей молодыми поколениями.

Несмотря на сложную ситуацию в сфере управления персоналом и высшего руководства в данной области, определённые выводы в области учёта национальных особенностей при разработке и реализации кадровой политики на российских предприятиях можно и нужно делать.

Нельзя и нелогично критиковать собственный или зарубежный менталитет. Лучше определять особенности поведения, в соответствии с которыми можно правильно и адекватно вести деловые переговоры, а также принимать оптимальные управленческие решения. Конечно, вместе с тем, как происходит развитие экономической глобализации происходят и некоторые позитивные изменения в отечественном менталитете, что даёт возможность развивать систему управления персоналом на предприятиях.

Результат выбора в работе менеджера чаще всего считается решением, а последовательность действий выступает в качестве разработки и принятия решений. По причине того, что указанная последовательность действий выполняется во времени, то существует понятие процесса разработки и принятия решения. В процессе принятия решений выработки рационального решения выступает как результат реализации объективного аналитического процесса. При осуществлении организационно-управленческого решения выполняются задачи поиска, распознавания, классификации, упорядочения и выбора. С этой целью применяются различные экономико-математические методы и модели для рационализации выходных результатов, которые привлекаются экспертами.

Организационно-управленческое решение концентрируется на решении проблем, при этом учитываются достижение целей, стоящих перед организацией, нивелируя при этом личные или коллективные цели, которые так или иначе могут вступить в конфликт с целями организации. Разнообразие реальных ситуаций, которые требуют разработки, принятия и реализации организационно-управленческого решения, обусловлено в том числе огромным количеством методов разработки решений, сочетания интуиции и логики. Формальных и неформальных методов, в том числе тех, которые применяются информационными ресурсами.

Всякое организационно-управленческое решение способно решить определённую проблему в социально-экономической организации.

Организационно-управленческое решение в этой связи занимает своё место в процессе управления предприятием. Определённо можно говорить о том, что организационно-управленческое решение является способом непрерывного влияния управляющей подсистемы на управляемую. Это, собственно, и есть активное, осуществляющее непрерывную связь между двумя подсистемами организации звено, без которого невозможно представить эффективное функционирование системы.

Понятие решения объясняется в разных источниках по-разному, в зависимости от контекста и сферы деятельности. Решение может представлять собой процесс или как результат выбора. Организационно-управленческое решение как понятие состоит из организационных, управленческий и социально-психологических аспектов.

Примечательно, что непосредственно разработка и реализация организационно-управленческого решения является достаточно динамичным действием. Внутри него наблюдаются частые изменения внешней и внутренней среды организации нередки необходимо принимать разнообразные решения. Скорость реакции на изменения ситуации, условия функционирования СЭО характеризует адаптивные свойства организации, уровень её управляемости и пр.

Организационно-управленческие решения строятся на предварительном прогнозировании и могут носить долговременный характер или кратковременный.

Изучение возникшей проблемы должно:

• Установить круг лиц, которые способны разработать и реализовать предложенные способы решения проблемы.
• Обеспечить выделение необходимых ресурсов, в том числе информационных, материальных, трудовых, финансовых.
• Оценить эффективность принятого решения, с учётом определения элементов проблем и их значимости.

Следуя рекомендации необходимо принимать во внимание следующее соотношение:

• Если необходимо принять решение в течение пяти минут, то на пересказ проблемы нельзя потратить одной минуты, если в запасе пять часов, то на формулировку проблемы не должно уйти более одного часа. По этой причине всё оставшееся время должно уйти на поиск решения проблемы. Такое правило в экономике и менеджменте получило название "правила двадцати эффективных процентов".

Процесс формирования специалиста в сфере менеджмента подразумевает изучение не только общих положений теории менеджмента и организации, но в том числе и получение более узких знаний в конкретной области теории, в частности в разработке управленческих решений.

Важно, чтобы менеджер умел принимать эффективные решения в различных ситуациях на практике, а не только в теории. Менеджер должен в условиях неопределённости рынка и риска, при недостаточной информации и неукомплектованности рабочих кадров принимать своевременные в том числе технические решения. Качество организационно-управленческой деятельности во многом зависит от гибкости, чёткости, функциональной насыщенности, обеспечения современных организационных формах взаимодействия между элементами системы даже во внешней среде.

Для принятия качественного решения руководитель должен квалификационно на практике применить современные методы и методологию организационно-управленческих решений, его организации, способы выбора необходимой информации и отлично ориентироваться в процессе принятия решений, их эффективности и быть уверенным в их качестве.

Всякое решение должно быть обоснованным со всех сторон, сбалансированным, своевременным, непротиворечивым и экономичным, адресным, конкретным во времени и пространстве. Для выбора эффективного организационно-управленческого решения необходимо отыскать наиболее рациональное сочетание качественных и количественных характеристик, которое по большинству параметров соответствует поставленной задаче эффективной деятельности предприятия.

Важно понимать, что организационно-управленческое решение должно быть достаточно устойчивым к различным ошибкам в определении и обработке исходных данных. В противном случае незначительные отклонения этих данных, которые могут появиться в любой момент по независящим причинам, переведут такие решения из разряда эффективных в неэффективные.

На каждом этапе реализации организационно-управленческого решения важно осуществлять контроль выполнения всех разработанных мер. Суть контроля заключается в том, чтобы определить степень соответствия фактического состояния организационной системы принятым решениям, в том числе конкретным правовым, техническим, социальным, финансово-экономическим нормам. Таким образом, посредством контроля определяется правильность решений и обозначается потребность в них и их корректировке.

Контроль организационно-управленческих решений

Контроль организационно-управленческих решений может быть текущим м заключительным. Развитие теории и практике контроля способствовало формированию нового направления в менеджменте – контроллинг, который состоит из административного и технологического контроля, а также ревизии и аудита.

Принятие организационно-управленческого решения в условиях неопределённости и риска чаще всего можно встретить в условиях рыночного хозяйствования. В подобного рода условиях используется вероятностный подход, который подразумевает прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. В оценке вероятностей менеджер чаще всего опирается на свой практический опыт, интуицию, методы теории вероятностей и рисков. Примечательно, что риск всегда связан с неточными прогнозами и неопределёнными ситуациями, он несёт в себе некоторые негативные последствия для организации. В этой связи организационно-управленческое решение должно подразумевать мероприятия, связанные с управлением рисками.

С развитием рыночных отношений в практику работы организаций вошли понятия служебной, или как её ещё называют, коммерческой тайны, конфиденциальности. Отличие конфиденциальности от тайны состоит в том, что первая имеет меньшие масштабы ущерба, которые может возникнуть в результате разглашения информации. В свою очередь, разглашение тайны предприятия может иметь тяжёлые последствия и нести угрозу существованию компании. Разглашение коммерческой тайны подразумевает административную и уголовную ответственность, при этом нарушение конфиденциальности чревато гражданско-правовыми наказаниями, социальными или моральными.

Руководители обязаны защищать служебную и коммерческую тайну законными способами. Лица, которые незаконным путём получили информацию в отношении коммерческой тайны предприятия, должны будут возместить предприятию ущерб в размере причинённых убытков.

 На основе всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что служебная, или коммерческая тайна и конфиденциальность, представляют собой серьёзные понятия в современных условиях рыночного хозяйствования, они могут оказывать влияние на эффективность организационно-управленческих решений, а также на деятельность компании в целом.

Организация разработки и принятия решений

Говоря об организации разработки и принятия решений, следует отметить, что изучать в первую очередь необходимо в данном контексте социологические аспекты управления. Социология управления используется в сфере организационно-управленческих отношений на Вопросы культуры в том числе можно отнести к проблемам социологического порядка. Социология управления исследует поведенческие аспекты руководителей, а также их подчинённых в пределах конкретной организации.

 Рационально устроенная организация основывается на нескольких аксиомах:

• Высшие руководящие должности занимают самые высоко квалифицированные сотрудники.
• Чем выше позиция сотрудника в иерархии организации, тем более квалифицированным должен быть его руководитель, и тем более качественным должны быть принимаемые им решения.
• Чем выше качество принимаемого менеджером решения, тем более высокую ответственность он несёт в отношении принятого решения.
• Чем выше качество организационно-управленческого решения и ответственность за принимаемые решения, тем более обоснованным должен быть отбор кандидатов, которые претендуют на высокие позиции в иерархии.
• На самых высоких должностях властной пирамиды социальные фильтры должны быть максимально жёсткими.

В управленческой пирамиде самыми качественными управленческими решениями занимаются наверху, поскольку они касаются максимально большого количества сотрудников. Иными словами, жизненный принцип успешно существующей компании состоит в том, что наиболее талантливым, самым подготовленным и высоко квалифицированным сотрудникам нужно открывать дорогу вверх по служебной лестнице.

Потеря чувств ответственности у руководителя, менеджеров свидетельствует о том, что они не в состоянии реализовывать качественные и эффективные решения. Примечательно, что качеств организационно-управленческого решения имеет обратную пропорциональность количеству и масштабу допускаемых ошибок. Стоимость последних увеличивается с каждым последующим уровнем управления, где всё время увеличивается количество людей, на которых распространяются применяемые решения.

Цена организационно-управленческого решения измеряется различными способами, к примеру, потерянными ресурсами, убытками, снижением уровня управляемости, прибыли и рентабельности, эффективности производства товаров и услуг. Справедливо заметить, что на всех трёх уровнях управления – верхнем, среднем и низшем – власть должна в полной мере отвечать ответственности.

Менеджеры всегда могут оказывать влияние на уровень мотивации работников. Они должны стремиться к тому, чтобы регулярно поручать сотрудникам такие виды работ, которые смогут обеспечить справедливость, целесообразную нагрузку, а также необходимые возможности, которые помогут сотрудникам удовлетвориться свои запросы.

Таким образом, профессиональный энтузиазм исполнителей напрямую зависит от их активности и ходе запланированных мероприятий. Такая активность должна быть замечена руководством и поощряться в соответствии с нагрузкой сотрудника. Все сотрудники организации должны видеть результаты своего труда и осознавать собственную значимость в коллективной деятельности. Индивид чувствует себя посвящённым организации только в тот момент, когда он отождествляет себя с последней и испытывает социальную связь.

Характеристика стилей руководства

Важно отметить, что с развитием рыночных отношений в РФ процесс управления организациями становится всё сложнее, поскольку управление человеческими ресурсами сопряжено с целым комплексом системно-комплексных решений. Проблемы, которые возникают в этот момент, нельзя решить без специальной подготовки кадров.

Стиль руководства на предприятии может меняться по разным причинам, к примеру, внутрипроизводственная ситуация и конъюнктура рынка оказывают значительное влияние на формирование стиля руководства в компании или на предприятии. Кроме того, стиль руководства во многом зависит от стремления менеджеров оказывать влияние на своих подчинённых.

Существует классификация стилей управления, она включает в себя следующие:

• Авторитарный.
• Демократический.
• Либеральный.

Примечательно, что на практике весьма редко можно встретить руководителей, которые работают согласно, представленным выше стилям. Чаще всего руководители используют комплексный подход, сочетая различные элементы разных стилей управления.

Деятельность, которая связана с совершенствованием организации производства и менеджмента на предприятии представляет собой важное средство повышения эффективности организационно-экономических систем. В этой связи стоит отметить, что установление экономической эффективности данных систем осуществляется посредством реализации нескольких последовательных этапов. Ниже представлена таблица характеристик стилей руководства.

После уточнения содержания организационно-управленческих мероприятий в качестве первого этапа выступает определение источников формирования эффекта, который возникает в ходе его внедрения. Методы оценки эффективности на сопоставлении сравниваемых объектов:

• С базой, иными словами, фактическим состоянием до момента начала реализации мероприятия.
• Вариантом плана совершенствования организации производства и менеджмента предприятия.
• Аналогичными объектами на иные предприятия.
• На основе нормативных показателей.

Экономический эффект рассчитывается с учётом влияния на конкретное мероприятие всех факторов по всем источникам эффективности. Затем устанавливается суммарный эффект по данному мероприятию.

Этот срок окупаемости затрат по организационно-управленческим мероприятиям, чаще всего не превышает двух-трёх лет, поскольку более длительный период времени окупаемости не отвечает современным экономическим требованиям. Отсюда нормальный коэффициент эффективности должен составлять величину, которая равняется 0,4.

Примечательно, что социально-экономическая эффективность организационно-управленческих мероприятий на предприятиях и методика её оценки изучены в настоящий момент не в полном объёме. В наименьшей мере разработаны методы СЭЭ мероприятий, направленные на совершенствование управления персоналом предприятия.

Вполне логично говорить об эффективности такой системы принятия решений по управлению персоналом организации, которая достаточно конкурентоспособна с позиции выпускаемой продукции, оказываемых услуг. Эффективность реализации мероприятий по управлению персоналом имеет много аспектов и выступает как взаимосвязь нескольких видов эффектов, они следующие:

• Экономический, которые даёт возможность оценить влияние мероприятий кадровой политики на конечные экономические результаты деятельности предприятия.
• Функциональный, который имеет прямое отношение к росту эффективности функционирования системы управления персоналом.
• Социальный, который подразумевает рост уровня удовлетворённости персонала различными аспектами трудовой деятельности, улучшение социально-психологического климата в коллективе, а также изменение ценностей.

Стоит отметить, что все перечисленные виды эффектов оказывают влияние друг на друга.

Социальная эффективность реализуется под видом исполнения ожидания, потребностей и интересов работников предприятия, среди них оплата труда, условий работы, возможностей для личности и её личностного роста и пр.

С целью оценки взаимодействия социальной и экономической эффективности управление персоналом могут быть использованы следующие методы:

• Социально-экономическая эффективность выступает в качестве основного показателя, а социальная эффективность – в качестве ограничения.
• Социально-экономическая эффективность рассчитывается суммарно.
• Применение метода приоритетности и цели подразумевает на первом этапе разработку вариантов управленческих решений, а также рассмотрение их с точки зрения социальных целей вне зависимости от экономических. На втором этапе среди отбора среди выбранных вариантов определяется один, который имеет самую высокую эффективность.

В качестве источника эффекта во всех случаях выступает экономия средств, которые нужны для достижения целей. Основная целевая задача при принятии решений по управлению персоналом состоит в таком состоянии трудового потенциала, которое в состоянии обеспечить конкретный социально-экономический эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу. В этой связи минимизация затрат является основным критерием эффективности, которая должна рассматриваться применительно не в целом к системе управления персоналом, а к достижению конкретных качественных и количественных параметров предприятия.

Сложности в расчётах общего эффекта вызваны тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в различных формах, и их чрезвычайно непросто свести к общему знаменателю. Определить социально-экономическую эффективность по управлению персоналом предприятия можно по направлениям и его деятельности.

Социально-экономическая результативность решений по управлению персоналом характеризуется следующими показателями: производительность труда, повышение дисциплины труда, прибыль и рентабельность производства, доля предприятия на рынке товаров и услуг, способность адаптироваться к изменениям внешней среды.

Вместе с количественными показателями, которые характеризуют в полной мере степень воздействия кадровых решений на экономические результаты деятельности предприятия, применимы и качественные показатели, в том числе удовлетворённость работников, улучшение социально-психологического климата, повышение уровня организационной культуры и пр.

Для полноты картины ниже в таблице приводятся данные по типичным неэффективным мероприятиям по управлению персоналом на предприятиях и их результатам.

Стоит отметить, что максимально важны эффективность оценки персонала, а также доведение её результатов до всех работников предприятия. Чтобы оценку воспринимали как справедливую, менеджер по персоналу как искренний советник должен высказать замечания доброжелательным тоном, рекомендательной интонацией. Важно, чтобы внешняя оценка воспринималась им должным образом и совпадала с его самооценкой.

Все перечисленные направления работ по управлению персоналом позволяет обеспечить повышение социально-экономической эффективности мероприятий в сфере производственного менеджмента на предприятии.