Внутрифирменные отношения: особенности и структура

Определение власти и делегирование полномочий

Хозяйственные организации осуществляют свою деятельность, опираясь на экономическую власть и контроль над материально-финансовыми операциями. Основная цель таких действий — достижение поставленных задач путем реализации методов управления и контроля, интегрированных в организационную структуру. Ключевым элементом этой структуры являются властные отношения, которые обеспечивают достижение целей посредством передачи полномочий.

Властные отношения в рамках организации предполагают передачу индивидом, группой или коллективом полномочий на принятие решений другим лицам или органам. Этот процесс может быть как явным, так и неявным, часто основываясь на соглашении или контракте. Например, собственник имущественного пая, передавая свою долю в уставный капитал компании, делегирует часть властных полномочий органам управления созданной фирмы.

Распределение властных полномочий происходит по уровням иерархии, что формирует четкую систему экономических и общественных связей. При этом отношения власти и иерархии различаются: если власть связана с контролем и управлением, то иерархия приводит к субординации, где высшие уровни обладают правом контроля над управленческими процедурами и обеспечивают реализацию принятых решений.

Для устранения конфликтов экономических интересов в организациях разрабатываются механизмы взаимодействия между различными уровнями управления. Это особенно важно для гармонизации интересов экономического управления, ориентированного на получение прибыли, и бюрократического управления, сосредоточенного на выполнении распоряжений.

Модель "принципал — агент" и её особенности

Внутрифирменные отношения часто строятся на основе модели "принципал — агент", где взаимодействие между ключевыми участниками зависит от разделения интересов и ответственности. Принципал (собственник, руководитель или заказчик) передает контроль за операционной деятельностью агенту (менеджеру, подчиненному или исполнителю).

Эта модель охватывает различные уровни взаимодействия внутри организации, включая отношения между собственником и менеджером, руководителем и подчиненным, а также заказчиком и исполнителем. Любую организацию можно представить в виде цепочки взаимодействий "принципал — агент", где количество звеньев зависит от сложности структуры управления.

Проблемы внутри модели возникают из-за разделения прав собственности и оперативного управления. Владение, реализуемое через приобретение акций и получение дивидендов, отделено от повседневного управления, связанного с текущим функционированием организации и оплатой труда. Это приводит к необходимости обмена информацией между различными уровнями управления.

На каждом уровне управления формируется и перерабатывается информация, необходимая для принятия решений. Однако качественно новой информацией владеют только те, кто непосредственно участвует в её получении. Это создает ситуацию, при которой нижние уровни, ближе связанные с производственными процессами, обладают более полным знанием о текущих действиях.

По мере роста организации информация усложняется и специализируется. Однако это не всегда сопровождается адекватными механизмами её передачи. В результате возникает асимметрия информации, что углубляет конфликт интересов между принципалом и агентом. Принципал стремится к максимизации прибыли, в то время как агент заинтересован в обеспечении стабильности, престижа и профессионального роста.

Взаимоотношения между принципалом и агентом в организации сопровождаются рядом сложностей, связанных с контролем, передачей информации и выполнением обязательств. Эти трудности формируют так называемую дилемму принципала и агента, которая отражает противоречивые интересы сторон.

Принципал сталкивается с необходимостью контроля действий агента, что требует значительных затрат, но одновременно он стремится получить достоверную информацию. Его задача — найти баланс между издержками контроля и выгодой от информационной полезности.

Агент, в свою очередь, заинтересован в максимизации собственной полезности, что иногда противоречит выполнению обязательств, закрепленных контрактом. Например, агент может обладать уникальной информацией, но не стремиться к её распространению или точной передаче принципалу. Это создает предпосылки для оппортунистического поведения, когда агент использует информационное преимущество в своих интересах.

Примером оппортунистического поведения может служить ситуация, когда компетентный сотрудник умышленно замедляет выполнение работы, стараясь не вызывать подозрений в своей добросовестности. Подобные действия рассматриваются как частный случай морального риска.

Влияние информационной асимметрии

Информационная асимметрия в отношениях принципала и агента стимулирует манипуляции. В отличие от рыночных условий, где конкуренция способствует распространению достоверной информации, в рамках организаций информационные разрывы создают возможности для использования преимущества одной стороны.

Рост организаций усложняет контроль над агентами. Увеличение численности персонала и операций производственного процесса приводит к снижению прозрачности связи между трудом и его результатами, что усиливает проблему информационной асимметрии.

В крупных организациях право контроля часто делегируется функциональным руководителям — главам отделов сбыта, инженерам, бухгалтерам. Эти руководители одновременно выступают агентами для главного офиса и принципалами для своих подчиненных. В некоторых случаях функции принципала и агента перераспределяются, что приводит к модели самоуправления, где все участники поочерёдно выполняют роли контроля и выполнения задач.

Ротация агентов на позиции принципала способствует улучшению доверия и стимулирует передачу достоверной информации. Такая система способствует созданию кооперативной атмосферы, основанной на взаимопомощи и общей заинтересованности в результатах.

Самоуправление и кооперация внутри организаций обеспечивают положительный эффект за счёт совместной работы и взаимной поддержки. Это приводит к росту эффективности, так как все участники процесса заинтересованы в общем результате.

Результаты деятельности фирмы зависят от размеров организации, уровня кооперации и структуры управления. Поддержание доверительных отношений между участниками позволяет минимизировать проблемы, связанные с информационной асимметрией, и достигать поставленных целей.

Фирмы, рассматриваемые как коалиции агентов, предоставляют возможности для преодоления проблемы взаимоотношений между принципалом и агентом. В рамках этих отношений применяются три основные стратегии:

Эта стратегия требует от принципала вознаграждать агентов пропорционально их вкладу в общий результат. Агенты, в свою очередь, обязаны добросовестно выполнять задачи, поставленные перед ними принципалом. Такой подход позволяет минимизировать конфликты интересов и стимулировать эффективное сотрудничество.

Принципал в рамках данной стратегии применяет фиксированную и уравнительную оплату труда агентов, а от агентов ожидается работа на уровне среднего стандарта — “не лучше и не хуже остальных”. Такая система снижает риск возникновения недовольства и конкуренции среди сотрудников, но может ограничивать стимулы к повышению производительности.

Интересы принципала и их влияние на действия агентов

Владельцы и акционеры, ориентированные на максимизацию прибыли, определяют основные цели организации. Их интересы задают рамки для действий агентов — наемных менеджеров. Однако последние, в свою очередь, выступают в роли принципалов в отношениях с подчиненными, что усложняет управление и взаимодействие внутри организации.

Природа внутренних конфликтов не ограничивается только противоречиями между принципалом и агентом. Структура производственных и сбытовых связей нацелена на минимизацию трансакционных издержек, что также влияет на характер взаимодействий.

Взаимоотношения принципала и агента концентрируются на:

• Предварительных предпосылках контрактов (ex ante), таких как побудительные мотивы и условия сотрудничества.
• Реализуемых соглашениях (ex post), которые формируют управленческие структуры и методы действия.

Минимизация трансакционных издержек играет ключевую роль в определении эффективности организации и её способности адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде.

На современном рынке организационных форм компании с разными структурами конкурируют за экономическую эффективность. Способность минимизировать трансакционные издержки становится важнейшим фактором выживания и развития фирмы. Конкуренция может быть:

• Косвенной, выражающейся в борьбе за привлечение и удержание наиболее продуктивных сотрудников.
• Прямой, связанной с поглощением менее успешных организаций.

Каждая организационная форма имеет свои особенности, включая структуру производственных процессов и уровень трансакционных издержек. Эти особенности в определённых условиях превращают одну форму в более эффективную, чем другие.

Для достижения основных целей организации важнейшую роль играет анализ внутренней и внешней среды. Понимание факторов, влияющих на деятельность фирмы, позволяет выбирать оптимальные стратегии управления, улучшать внутреннюю структуру и повышать конкурентоспособность на рынке.

Таким образом, выбор стратегии взаимодействия между принципалом и агентами, а также управление трансакционными издержками являются ключевыми элементами успешной работы организаций.

Типы организационных структур фирм

Организационная структура фирмы определяет её управленческую и производственную модели, основываясь на уровне централизации власти, характере производимых товаров и услугах, а также механизмах контроля и координации действий. Выделяют несколько ключевых типов таких структур.

U-структура, или унитарная организация, основывается на высокой централизации власти. Эта модель наиболее подходит для компаний, производящих один товар или оказывающих одну услугу. Вся ответственность за принятие решений и контроль сосредоточена в руках принципала.

Характеристики:

• Простота управления.
• Низкие издержки контроля.
• Существенная экономия на масштабе.
• Высокие трансакционные издержки.

Для решения проблемы принципала и агента в данной структуре усиливается контроль посредством разработки более эффективных методов мониторинга с минимальными затратами.

M-структура представляет собой организацию, состоящую из нескольких подразделений, каждая из которых занимается производством определённых продуктов, включая промежуточные товары. Основные цели фирмы включают не только укрепление позиций на существующих рынках, но и расширение на новые.

Особенности:

• Стратегические решения принимаются центральной дирекцией.
• Оперативное управление возлагается на подразделения.
• Расширение ассортимента продукции и рынков.

В этой модели центральный офис сохраняет ключевую роль в разработке стратегий, основываясь на экспертных оценках.

Х-структура характеризуется максимальной децентрализацией управленческих функций. Агенты получают автономию в принятии решений, кроме распределения прибыли, что остаётся за принципалом. Контроль осуществляется через систему финансовых показателей и конкуренцию между подразделениями.

Преимущества и особенности:

• Прямое соперничество между подразделениями усиливает эффективность.
• Минимальные издержки мониторинга благодаря рыночным механизмам контроля.
• Высокая степень самостоятельности агентов.

Руководители подразделений одновременно выступают агентами в отношении центрального офиса и принципалами по отношению к своим подчинённым.

С-структура представляет собой синтез унитарной и холдинговой моделей. Она предполагает создание полуавтономных подразделений, которые функционируют на принципах самоокупаемости и могут различаться по продукту, географическому расположению или торговой марке.

Ключевые особенности:

• Централизация стратегических решений.
• Децентрализация оперативного управления.
• Комбинация различных подходов к контролю и управлению.

Принципал сохраняет за собой право перераспределять часть прибыли, несмотря на финансовую самостоятельность подразделений. Такая структура характерна для конгломератов и транснациональных корпораций.

Анализ издержек в разных структурах

Каждая организационная структура имеет уникальный набор трансакционных издержек:

• Издержки поиска информации минимальны в унитарной модели благодаря централизованным информационным потокам и максимальны в холдингах из-за автономии подразделений.
• Издержки ведения переговоров наиболее низкие в унитарной структуре, тогда как в холдингах они возрастают из-за независимости подразделений.
• Издержки мониторинга минимальны в холдингах благодаря рыночным механизмам контроля.

Выбор организационной структуры фирмы зависит от её целей, масштабов и особенностей работы. U-структура подходит для небольших и централизованных компаний, в то время как M-, X- и C-структуры оптимальны для крупных, диверсифицированных организаций. Каждая из них нацелена на минимизацию трансакционных издержек и повышение эффективности управления, что играет ключевую роль в достижении конкурентных преимуществ.