Анализ товара и теория его жизненного цикла

Анализ товаров

Фундаментальная теория маркетинга представляет собой теорию жизненного цикла товаров. Продукт выступает как термин, который используется в маркетинге с целью определения не только продукта как такового, но и также услуг, доступности, цены и иных факторов, которые могут играть такую же важную роль в процессе дифференциации данного продукта от продуктов конкурентов, в какой характерны продукту свойства сами по себе.

Основная идея данной теории состоит в том, что товар представляет собой живой организм с характерными для него этапами развития. В разных странах определяют от четырёх до шести фаз жизненного цикла. Для рыночного периода характерны четыре фазы: внедрение, стадия роста, стадия зрелости, стадия спада.

Кроме уже упомянутых фаз в Германии Швеции, Англии выделяют ещё несколько стадий: фаза создания продукта и фаза испытания продукта.

Жизненный цикл товара

Жизненный цикл продукта был исследован на примере марочных товаров. Понятие жизненного цикла продукта было разработано в конце 1950-х – начале 1960-х гг., в то время наблюдался длительный период стабильности, равномерного экономического роста и увеличения спроса на потребительские товары. Жизненный цикл является отражением изменения роста, вкуса, стиля, воздействия технического прогресса и пр. Цикл можно найти не только у марок и продуктов, а также у материалов, формы, цвета, технологий. Примечательно, что жизненный цикл товара не всегда прекращается одновременно с его исчезновением с рынка. Выделяют спектр товаров, которые могут начать новый цикл даже на стадии насыщения, тем самым им удаётся продлить своё существование.

Ниже представлена таблица жизненного цикла товаров.

Зачастую, самым коротким бывает стадия внедрения продукта, самой длинной – стадия спада. Установить окончание одной фазы и начало другой достаточно сложно. Начало каждой новой стадии определяется моментом, когда происходит увеличение или уменьшение объёма продаж. Представляя собой инструмент стратегического анализа, концепция жизненного цикла товара даёт возможность в лучшей степени:

• Дать оценку будущему предприятию.
• Скоординировать все усилия на всех этапах производства продукции.
• Определить цели политики предприятия.
• Подготовить почву для непредвиденных ситуаций.

Анализ будущих стратегий предприятия в конкурентной среде может иметь пользу с целью продления жизни товара и предотвращения упадка объёма продаж и прибыли. Модель жизненного цикла товара можно использовать для прогноза развития сбыта. Для этого нужно заняться анализом нескольких принципиально важных вопросов.

Первое – определение цели самой модели (продукт, класс продуктов, марка и пр. После того необходимо внести конкретику в отношении рынка, это же необходимо сделать и для различных сегментов рынка.

Второе – важно подобрать подходящую математическую модель, функцию, которая самым лучшим образом характеризует цикл продукта. При этом необходимо принимать во внимание не только сбыт продукции, а также и непосредственно развитие сбыта схожих продуктов и их типичные жизненные циклы.

Третье – модель жизненного цикла товара используется помимо прогноза сбыта в том числе для определения базисных стратегий на разных этапах развития продукта. Для этих целей могут использоваться следующие стратегии:

• Выход на рынок – инновации.
• Фаза роста – совершенствование качества продукта.
• Зрелость – модификации, деление рынка на различные сегменты.
• Насыщение – модификации.
• Спад – диверсификации.

Данная модель может иметь некоторую пользу в процессе планирования производственной программы для исключения неблагоприятной устарелой структуры. С целью оценки моделей жизненного цикла товара могут применяться разные способы измерения продаж: с позиции доходов, в единицах товаров, по размеру прибыли.

В этой связи необходимо обратить внимание на то, что измерение жизненного цикла товаров с точки зрения доходов в полной мере зависит от политики установления цены. Однако применять данную кривую можно только после изменения цены, но и здесь можно получить многозначительную картину, поскольку достаточно трудно отслеживать связь между доходом и количеством проданных единиц, а также делать анализ продаж, основываясь на доходах из-за отсутствия информации о затратах.

Установить жизненный цикл товара только при помощи проданных единиц не всегда возможно, поскольку усложняет представление о факторах затрат и прибыльности. При использовании в качестве мер прибыльности товара в целом можно оценить признание товара на рынке, но и этого недостаточно. Каждый из трёх способов анализа измерения, даже с учётом их недостатков, имеют связь и могут применяться с целью анализа окружения предприятия с факторами разной степени влияния.

Говоря об их недостатках, следует упомянуть первый, общий для всех – приближённость расчётов изменения спроса. Определить точно, какая стадия жизненного цикла характерна в настоящий момент для производителя, достаточно сложно.

Множество предприятий не ограничиваются выпуском одного продукта. Желательно, чтобы разные продукты, выпускаемые на предприятии, находились на разных стадиях жизненного цикла. Когда торговля одним товаром осуществляется плохо и практически не приносит прибыли, то торговля вторым может спасти ситуацию, принося доход и не давая предприятию погибнуть.

  В качестве исходных данных для такого анализа в его традиционной форме выступают:

• Наличие в парке товаров длительного пользования имеющихся образцов, которые накапливались постепенно.
• Уровень насыщения товаров в регионе.
• Теоретическая функция спроса товаров конкретного вида на данный момент в конкретном регионе.

В основе уравнения кривой спроса лежит переменный фактор насыщенности рынка, который даёт возможность делать прогноз относительно уровня спроса на конкретном временном отрезке жизни товара или услуги. Увязка жизненного цикла товара с реакцией производителей товаров выполняется с помощью модели BCG.

Модель BCG (Boston Consulting Group)

Модель BCG возникла как логическое завершение исследовательской работы, которая была проведена специалистами одноимённой консалтинговой компании в конце 1960-х гг.

В ходе исследования различных компаний, которые производят двадцать четыре разных товара в семи отраслях промышленности, были выявлены эмпирические факты того, что при увеличении объёма производства в два раза переменные расходы на производство единицы продукции сокращаются на 10-30%. Также было определено, что данная тенденция характерна практически для любого рыночного сегмента.

Эти данные стали основой для того, чтобы вывести переменные расходы производства – один из основных, если не главных факторов делового успеха и предопределяет конкурентные преимущества одной компании перед другой.

В этой связи становится понятно, что один из самых важных факторов конкурентного преимущества – низкие расходы производства – был поставлен в однозначное соотношение с объёмом производства продукции, таким образом, и с тем, какая доля рынка принадлежит этому объёму.

Понятие модели портфеля заказов

Модели портфеля заказов предусматривают комбинированные анализ рынка и организации для установления стратегической исходной ситуации для различных манипуляций. Учитывая полученные результаты можно заниматься разработкой стратегии действий. Самыми распространёнными являются модели "МакКинси" и "Бостонская матрица" BCG. Ключевое их различие состоит в детальности анализа.

В модели BCG внимание концентрируется на потоке денежной наличности компании, который направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо появляется в процессе проведения таких манипуляций. Принято считать, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли компании на конкретном рынке.

В данном контексте можно сделать вывод, что модель BCG включает в себя четыре квадранта:

1. Высокие темпы роста рынка при высокое относительной доле бизнес-области на рынке.
2. Низкие темпы роста рынка при высокой относительной доле бизнес-области на рынке.
3. Высокие темпы роста рынка при низкой относительной доле бизнес-области на рынке.
4. Низкие темпы роста рынка при никой относительной доле бизнес-области на рынке.

Каждый из квадрантов модели BCG имеет своё образное значение.

1. Звезда. Зачастую это бизнес-модели совершенно новые на рынке, которые занимают относительно большую долю активно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокую прибыль. Такие бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят предприятию достаточно весомый доход. При этом основная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту области, а также с тем, чтобы в будущем иметь гарантию возвратности последних.
2. Дойные коровы. Бизнес-области, для которых в прошлом было характерно получение относительно большой доли рынка. При этом со временем рост соответствующей отрасли сократился. Чаще всего, "дойные коровы" представляют собой "звёзд" в прошлом, которые в настоящий момент обеспечивают предприятию достаточную прибыль с целью удержания на рынке своих конкурентных позиций. Для этой категории свойственен поток денежной наличности сбалансированного характера, поскольку для инвестиций в данную бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Таким образом, можно сделать вывод, что данная бизнес-область может принести достаточно внушительные доходы предприятию.
3. Трудные дети. Прежде всего стоит отметить, что бизнес-области конкурируют между собой в растущих отраслях, но при этом они занимают относительно небольшую долю рынка. Такого рода сочетание обстоятельств может стать причиной необходимости роста инвестиций для защиты своей доли рынка и предоставления гарантий выживания на нём. Активный рост рынка требует серьёзных финансовых средств для того, чтобы соответствовать такому росту. При этом необходимо отметить, что данные бизнес-области плохо генерируют доход предприятия по причине своей небольшой доли на рынке. Данные области скорее можно назвать потребителями денежной наличности, а не её генераторами и они всё так же остаются ими до момента, пока не изменится их рыночная доля. В отношении данных бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределённости: либо они станут в будущем прибыльными, либо нет. Точно можно сказать только то, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скатятся до уровня "собаки".
4. Собаки или, неудачники бизнеса. Так принято называть бизнес-области, которые имеют относительно небольшую долю рынка в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса, зачастую невысокий, иногда даже отрицательный. Любые попытки предприятия получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуются доминирующими в такой отрасли конкурентами. При этом исключительно мастерство менеджера может поспособствовать тому, чтобы предприятие сумело удержать свои позиции бизнес-области.

В начале 1970-х гг. возникла аналитическая модель, которую предложили корпорация General Electric и консалтинговая компания McKinsey & Со, назвали её моделью GE/McKinsey. Уже в начале 1980-х гг. она стала крайне популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Чтобы осуществлять более детальный анализ привлекательности рынка, конкурентоспособности и пр. в модели используется множество критериев, которые позволяют при анализе получить дифференцированные оценки. Для каждого критерия характерно наличие трёх уровней (сильный, средний, слабый), они же и делят все сферы деятельности компании между девятью полями.

В отличие от простых критериев, которые лежат в основе матрицы ВСС, критерии МакКинси имеют разнородную структуру, кроме того, у каждого несколько параметром.

Особенности модели МакКинси

Основная идея модели МакКинси состоит в том, что она является матрицей, которая состоит из девяти ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Ключевая особенность модели МакКинси состоит в том, что она была первой использована для сравнения видов бизнеса, которые анализировали не только количественные факторы, но и субъективные, качественные характеристики бизнеса.

С началом применения данной модели тало возможным для менеджера упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса.

Среди наиболее видимых преимуществ модели стоит отметить то, что различным факторам могут быть присвоены различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в любой из отраслей, что, к слову, выступает уточняющим фактом при оценке бизнеса.

Размер матрицы МакКинси 3х3. По осям У и Х необходимо выставлять интеграционные оценки соответственно привлекательности рынка и относительно преимущества организации на соответствующем рынке. Параметры, которые необходимы для оценки положения бизнеса по оси У. Примечательно, что этот показатель практически не подвластен организации. Конечно, стоит отметить, что его значение можно зафиксировать на одном уровне, но воздействовать на него каким-либо образом невозможно. Позиционирование бизнеса организации по оси Х находится во власти организации, но при желании его тоже можно зафиксировать. Обе оси Х и У условно можно поделить на три части: верхняя, средняя и нижняя. Таким образом, сетка состоит из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере того, как происходит перемещение его по матрице справа налево и снизу вверх.

В матрице можно выделить три стратегические области:

• Область победителей.
• Область проигравших.
• Средняя область, которая включает в себя позиции, стабильно генерации прибыли в бизнесе, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые позиционируются как "победители", отмечаются среди лучших или средних по сравнению с остальными значениями факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. Для таких видов бизнеса принимаются положительные решения, которые касаются дополнительных инвестиций. Чаще всего такие виды бизнеса имеют в длительной перспективе экономический рост и развитие.

Управленческий анализ матрицы МакКинси имеет следующий вид. Для позиции, которая условно имеет название "Победитель 1", свойственны самая высокая степень привлекательности рынка и относительно мощные преимущества организации на нём. Такую организацию будут считать лидером или одним из лидеров на конкретном рынке. В качестве опасности для неё может выступить только усиление позиций некоторых её конкурентов. В этой связи стратегия организации, которая находится на данной позиции, концентрируется на защите своего положения преимущественно посредством дополнительных инвестиций.

Позиция "Победитель 2" является положением, для которого характерна высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация не является лидером в своей отрасли, но при этом она не отстаёт от "Победителя 1" слишком по основным показателям. Суть стратегической задачи такой организации состоит в том, чтобы определить слабые и сильные стороны, а после этого осуществить необходимые инвестиции для извлечения максимальной прибыли из своих преимуществ.

Позиция "Победитель 3" занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но одновременно с этим преимущества организации на данном рынке лежат на поверхности в силу своей логичности. Для организации нужны в первую очередь: установить самые привлекательные сегменты рынка и направлять инвестиции только в них; заниматься развитием своих способностей противостоять конкурентам; наращивать объёмы производства и посредством этого больше зарабатывать чистой прибыли.

Виды бизнеса, которые располагаются в нижнем правом углу матрицы – "Проигравшие". К ним относятся организации, которые обладают одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров. Их откладывают на осях Х и У.

Необходимо понимать, что дополнительные инвестиции организации не направляют или направляют в ограниченном объёме, поскольку связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Позиция "Проигравший 1" имеет среднюю привлекательность для рынка, также для него характерен низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Бизнес, который находится в данной позиции, должен постоянно искать возможности, как улучшить положение в области с низким уровнем риска.

Позиция "Проигравший 2" имеет низкую привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет особо никаких сильных сторон. Это по своей сути непривлекательная область бизнеса. Компания, которой характерна такая позиция, не является серьёзным конкурентом на рынке и точно не входит в перечень лидеров бизнеса. Такое положение вынуждает организацию обратить особое внимание на снижении рисков, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, при условии, что конкуренты захотят выкупить этот бизнес и даже предлагают хорошее вознаграждение, необходимо подумать и рассмотреть это предложение.

Позиция "Проигравший 3" характеризуется низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение способствует стремлению получать прибыль, но если и это не получается, то лучше выходить из этого бизнеса.

Виды бизнеса, которые размещаются в трёх клетках, расположенных вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, принято называть "пограничными". То такие виды бизнеса, которые растут, но только при определённых условиях, а при всех иных – сокращаются.

В верхнем левом углу бизнес, который относится к сомнительным видам. Зачастую это имеет отношение к относительно незначительным конкурентным преимуществам организации, которая вовлечена в достаточно привлекательный и прибыльный бизнес с точки зрения состояния рынка, в этой связи могут приниматься следующие решения стратегического характера:

• Развитие организации в направлениях, которые будут усиливать преимущества организации, а также смогут обеспечить превращение её преимуществ в сильные стороны.
• Определение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в её дальнейшее развитие
• При невозможности реализовать первый или второй пункт необходимо оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, который относится к средним позициям, не имеет каких-либо специфических признаков: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение является определяющим для осторожной стратегической линии поведения: инвестирование выборочно и исключительно в прибыльные и наименее рискованные проекты.

Виды бизнеса организации, положение которых определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ непосредственно организации в данной отрасли, принято называть Производителями прибыли. Такое положение позволяет распоряжаться инвестициями с позиции получения эффекта в краткосрочной перспективе, поскольку в любое время может наступить кризисная ситуация в отрасли. Одновременно с этим инвестиции должны концентрироваться кругом самых привлекательных сегментов рынка.

Для построения модели GE/McKinsey в самом начале применялись 40 переменных значений по любому виду бизнеса. Со временем их количество сократили, уже в 1980 г. осталось всего 15 переменных значений. Шесть показателей использовалось для оценки рыночной привлекательности, а оставшиеся девять – группировались по двум факторам: рыночная позиция и конкурентная мощь. Они применялись для описания относительного преимущества организации на конкретном рынке. К таким переменным относятся следующие показатели, которые упомянуты в таблице ниже.

При сравнении модели МакКинси с матрицей ВСG следует отметить, что для первой характерно наличие двух важных преимуществ. В первую очередь, она позволяет провести оценку не только сфер деятельности в конкретный момент времени, но и оценку потенциального бизнеса. Во-вторых, наличие большого количества параметров измерения даёт возможность более точно установить характер привлекательности рынка и конкурентоспособность компании.

Основным недостатком модели МакКинси считается субъективность его оценок, на которых она основывается. Кроме того, в данном контексте обязательно следует упомянуть уравновешивание некоторых критериев, которые используются в данной модели. Данная матрица наиболее интересна для синтеза информации, но не имеет мощной теоретической основы, вроде той, которая характерна для матрицы ВСG, что ограничивает возможности её применения. Хотя по факту речь идёт скорее не о модели, а о некотором стратегическом анализе, которому недостаточно привлекательной и обобщённой формы. В этой связи разработать однозначные рекомендации не всегда возможно.

Используя данную модель вряд ли получится получить вразумительный ответ на вопрос о том, как необходимо перестраивать структуру бизнес-портфеля организации. Отыскать ответ на данный вопрос можно только за пределами аналитических возможностей данной модели. Превалирующее большинство таких моделей может предложить такого рода стратегические путеводители в форме общих стратегий.

Общий стратегический принцип модели МакКинси

В основе модели МакКинси лежит общий стратегический принцип, суть которого состоит в следующем: наращивать количество ресурсов, которые выделяются с целью развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом в наличии некоторые преимущества на рынке, и наоборот, уменьшать в конкретный вид бизнеса ресурсы, в ситуации, если его позиции оказываются между двумя данными позициями, стратегия в такой случае является селективной.

Ниже представлена таблица с несколькими стратегиями позиций матрицы МакКинси по Т. Нейлору.

Даже несмотря на всё это, справедливо будет заметить, что предложения Т. Нейлора имеют достаточно обширную структуру, при этом не позволяют ответить на вопрос, как именно осуществлять такого рода стратегии.

Оси матрицы МакКинси разбиваются достаточно спорно. Прежде всего стоит отметить, что данная матрица не меняется при изменениях набора оцениваемых факторов. Также происходит потеря рационального зерна при многофакторности, как только из нескольких оценок формируется одна, которая определяет координату позиций бизнеса на определённой оси.

В этой связи необходимо отметить существование разнообразный вариаций оценок модели МакКинси. Зачастую они основываются на стремлениях увеличить количество и разнообразие учитываемых в процессе анализа факторов или предложении большего количества вариантов стратегических решений для той или другой позиции. Ниже представлена таблица вариаций модели МакКинси, которую предложил Г.С. Дэй.

Из таблицы становится ясным, что Г.С. Дэй анализирует стратегии для разных направлений матрицы, а также предлагает различные варианты управленческих решений.  

Слабая позиция на привлекательном рынке чаще всего вынуждает искать защищённые ниши, на которых необходимо специализироваться. В ситуации, когда это осуществить невозможно или крайне дорого и рискованно, то необходимо рассмотреть такой вариант, как выход из бизнеса.

Подразумевается смена позиции для извлечения "живых" денег посредством незначительных инвестиций и рационализации на уровне операций. Можно вложить небольшие инвестиции для повышения стоимости бизнеса, но только в том случае, если возникнет в этом необходимость.

Одновременно с этим Г.С. Дэй выступает за то, чтобы выбирать варианты из стандартного списка МакКинси, то только тех факторы, которые являются детерминантными по отношению к прибыли или относительной прибыльности. Ниже представлена таблица факторов прибыльности.

Кроме того, можно ознакомиться с таблицей факторов оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли, а также с перечнем факторов оценки прибыльности рынка.