Предотвращение кризиса и кризисных явлений в экономике

Предотвращение кризиса

Говоря о мерах предотвращения кризиса, важно понимать, что не существует организаций, в которых не бывает кризисных ситуаций. Даже наиболее успешно организованный бизнес, который осуществляет свою деятельность в самых благоприятных условиях, может столкнуться с кризисом, которого нельзя избежать. Надо отметить, что многим кризисам предшествуют предупреждающие сигналы, которые указывают на возможное наступление кризиса. Бывает, что кризис похож на дальнего родственника, который может весьма неожиданно появиться на пороге вашей квартиры с чемоданом и урчащим желудком, чтобы остановиться на пару недель безо всяких предупреждений. Таким кризисом оказался кризис в 1998 г., когда случилась неожиданная девальвация рубля или кризис 2008 г., когда случился острый финансовый дефицит.

Но чаще всего кризис можно предотвратить при помощи идентификации предупреждающих сигналов и установления проблем, до момента их превращения в глобальное явление. Предотвратить кризис можно, если в компании контролируется экономическая деятельность, ведётся последовательная работа, направленная на предотвращение превращения маленьких проблем в большие, если в компании отсутствуют надежды на то, что проблема разрешится самостоятельно и всё снова станет на свои места.

В этой статье поговорит о том, какие меры принимаются для предотвращения кризиса в большинстве организаций, а также о путях поиска успешного выхода из кризиса. Такие меры бывают организационными и экономическими.

Организационные меры предотвращения кризиса

Любая организация имеет как минимум два способа остановить развитие кризиса.

1. Стараться избегать появления проблем, которые могут спровоцировать кризис, иными словами, действовать так, чтобы свести к минимуму вероятность появления кризиса.
2. В случае наступления кризиса, определить существующие сферы деятельности организации, которые кризис затронул наибольшим образом, и принять меры, направленные на локализацию и минимизацию потенциального ущерба.

Итак, далее рассмотрим в последовательном порядке, какие действия необходимо предпринимать в обеих случаях.

Организация должна действовать таким образом, чтобы создавать необходимые условия для избегания кризиса, предпринимая целый ряд организационных мер.

Среди таких мер – создание доброжелательных, доверительных отношений со всеми стейкхолдерами. Для этого необходимы систематические усилия, продуманные и последовательные действия в соответствии с реализуемой стратегией взаимоотношений с персоналом, клиентами, поставщиками, общественностью, представителями власти и СМИ. В качестве основы выступает объективное и честное освещение ведения дел и положения организации. Проблемы, чаще всего не появляются в организации, которая выступает как надёжный и уважаемый партнёр.

Свободное, непосредственное общение сотрудников со старшими менеджерами. Маленькая вероятность возникновения проблем и в той организации, где руководители всегда готовы встретить кризис и подготовлены к нему наилучшим образом. В таких организациях сотрудникам предоставляется возможность вести здоровый образ жизни, доверительно общаться со старшими менеджерами. Такой двусторонний диалог позволит сотрудникам вовремя установить уязвимые места и доложить о них, как только они начнут угрожать экономической стабильности предприятия или организации.

Формирование репутации компании. Стейкхолдеры в первую очередь поддержат компанию в сложной ситуации, если у неё сложилась репутация успешной организации, которая производит качественную продукцию. Также и сотрудники утроят свои усилия, чтобы успешно преодолеть проблемы, если организация имеет хорошую репутацию, которую хочется поддерживать. Они не станут остро реагировать на ошибки государства, а сделают всё возможное, чтобы поскорее преодолеть негативные последствия.

Организация систематического бизнес-планирования. Многие проблемы можно предотвратить при помощи обыкновенного бизнес-плана. Необходимо только предусмотреть, чтобы бизнес-планирование распространялось на период около трёх лет. Это повлияет на то, что организация будет действовать в соответствии с планом посредством методов стратегического менеджмента. Примечательно, что в успешных компания чаще всего составляются долгосрочные и краткосрочные планы.

Ежегодный анализ слабых сторон организации. Для предотвращения развития проблем в кризис, руководители организации должны постоянно быть озадачены выполнением работ на самом высоком возможном уровне, а также регулярно определять уязвимые места в работе с целью того, чтобы убедиться, что проблемы не станут причиной кризиса.

Разработка комплексных действия в условиях кризиса. План действий в условиях кризиса даёт возможность немедленно применить его в качестве путеводителя во время кризиса, что поможет избежать превращения кризиса в целый ряд острых и неожиданных проблем.

Проведение тренингов по антикризисному управлению. Такие упражнения, как и план действий в условиях кризиса, предоставят возможность удостовериться в том, что кризисная ситуация находится под эффективным контролем и не станут причиной неожиданного обострения кризиса.

Разработка понятной и общедоступной политики руководства и компании в целом. Зачастую кризисы или проблемы развиваются в организации из-за нечёткой политики компании, пренебрежения к разработке миссии и видения. Их необходимо не только разрабатывать, но и знакомить сотрудников с ними в доступной форме. Персонал организации должен знать ценности компании, способы достижения этих ценностей, а также долгосрочные цели и планы компании. Чёткая и понятная политика организации и ясность относительно её реализации, позволит избежать некоторых проблем во взаимоотношениях с персоналом и другими стейкхолдерами.

Внимание к новым сотрудникам. Проблемы в организации зачастую появляются из-за её быстрого роста, когда приходится быстро увеличивать количество сотрудников. Новые работники могут испытывать трудности с усвоением традиций, правил, культуры компании. Данные трудности могут стать причиной протеста новичков, снижения лояльности целям и миссии организации. Всесторонняя ориентация на новых сотрудников, систематическая организация помощи им для достижения принятых в организации стандартов работы и специальное тренинги помогут избежать появления серьёзных проблем.

Традиция приглашать в качестве советников внешних консультантов. Внешние консультанты представляют собой высококвалифицированных специалистов, которые оказывают помощь в случае появления проблем в области права, бухгалтерского учёта, налогообложения, связей с общественностью, маркетинга и рекламы. Эти специалисты имеют большой опыт работы в предкризисных и кризисных условиях, что позволяет избегать многих проблем.

Организация должна иметь более одного способа определения уязвимых мест и проблем до момента, пока это становится явным или вообще, когда уже поздно заниматься плановой аналитической работой. Антикризисные процедуры позволяют создавать системы проверок, которые предоставляют несколько путей, чтобы убедиться в том, что проблема установлено верно и она имеет управляемый характер.

Традиции команды, которые занимаются созданием атмосферы поддержки, энтузиазма в организации. Любая успешная организация создаёт атмосферу взаимной поддержки и командной работы сотрудников и менеджеров, создаёт доброжелательные отношения между компанией и клиентами, между организацией и средой, в которой она работает.

Хорошо управляемый бизнес. В хорошо управляемом бизнесе уязвимые места определяются, проблемы фиксируются и кризисы предотвращаются. В таких условиях компания просто не может не занимать лидирующие позиции.

Атмосфера поддержки и взаимопонимания. Такая атмосфера помогает избежать всяческих проблем и показать отличия разрушительного кризиса и того, которым легко управлять. Доброжелательные отношения с партнёрами зачастую становятся преградой для разрастания проблем и кризиса в целом, при этом организация и её руководители чаще всего будут оправданы и признаны невиновными в появлении кризисных явлений.

Зачастую руководители, анализируя причины кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не могут его предотвратить. Кризис будто сваливается с неба, и остаётся только как можно быстрее принимать меры, чтобы не довести ситуацию до полного краха. При этом стоит отметить, что почти всем кризисам предшествуют предупреждающие сигналы.

Предупреждающие сигналы преобразуются в кризис в случае их игнорирования. В большинстве случаев появление проблемы не фиксируется или недостаточно прочные связи являются причиной разрыва организации с одним или несколькими партнёрами. Такую отложенную, незамеченную проблему можно сравнивать со сходом снежной лавины, которая становится всё более и более разрушительной. Если необходимые меры не были приняты вовремя, то она может поспособствовать тому, что организация вступит в период глубокого кризиса. Однако обнаружение предупреждающих сигналов ещё не является гарантией предотвращения кризисов.

С точки зрения психологии кризисного управления и лидерства можно дать рекомендации в соответствии с исследованиями Дж. Капонигро:

• Отложить на время повседневную работу, чтобы погрузиться в поиск проблем и сигналов. При этом необходимо учитывать наиболее слабые места организации и воспринимать их серьёзно.
• Принимайте во внимание возможность эскалации уязвимых сторон организации в более серьёзную проблему. В этой связи, если ситуация переходит в что-то разрушительное, то необходимо готовиться к самому худшему сценарию развёртывания проблемы.
• Важно определить, как отреагируют на проблему ваши партнёры. Установить, на кого из них кризис может оказать наиболее негативное влияние. Полученный ответ позволит принимать незамедлительные меры, направленные на исправление ситуации или продолжать действовать в прежнем ключе, не предпринимая никаких действий.
• Определить, какие меры могут быть предприняты с целью предотвращения и развития проблем в кризис. Такого рода анализ может проводиться без учёта затрат времени и других ресурсов. Если серьёзная проблемы, которая может нанести серьёзный удар компании, сейчас не решается, то лучше потерпеть некоторые неудобства, чем после страдать от непоправимых последствий.
• Установить, превышает ли цена ущерба от кризиса при самом худшем развитии событий цену сиюминутного решения проблем. Определить, какие последствия могут последовать за проблемой, и превращает ли цена их ликвидации цену решения проблем на данном этапе.
• Необходимо потратить время на решение проблемы или если её невозможно полностью искоренить, то необходимо минимизировать потенциальный ущерб. Если решить проблему не предоставляется возможным, что необходимо свести к минимуму потенциальный ущерб, приняв на её счёт хоть какое-то решение.

Ниже представлена таблица, которая содержит данные о потенциальных проблемах и примерах превентивных мер, а также действий в ответ на возникшие проблемы.