Анализ конкурентоспособности предприятия

Понятие анализа конкурентоспособности

Анализ положения конкурентов является одним из этапов анализа внешней среды. Основная цель заключается в том, чтобы выявить основные причины, которые оказывают влияние на принятие решений об инвестировании в товар или рынок, а также на достижение устойчивого конкурентного преимущества.

Помимо всего прочего, целью анализа положения конкурентов является установление основных угроз, возможностей и стратегических неопределённостей, которые могут быть спровоцированы действиями возникающих или потенциальных конкурентов, в том числе сильными и слабыми сторонами.

Начиная анализ положения конкурентов, прежде всего, следует определить существующих и потенциальных конкурентов. Для этого существует всего два способа:

1. Необходимо проанализировать действия клиентов, которые делают выбор между конкурентными продуктами. При этом конкурентов необходимо разделить по группам в зависимости от интенсивности борьбы за выбор покупателя.
2. Необходимо разделить конкурентов на стратегические группы в зависимости от стратегии, которую они применяют, оказывая тем самым воздействие на выбор покупателя.

В процессе идентификации конкурентов можно выделить два подхода: потребительский и продуктовый. Данные подходы к идентификации конкурентов позволяют создать концептуальную основу для определения конкурентов, которую менеджеры в дальнейшем используют при отсутствии маркетинговых исследований. Две эти концепции всячески облегчают анализ конкурентной среды. Далее рассмотрим вопросы, которые крайне важны для последовательной характеристики анализа конкурентов.

Кто наши конкуренты? На данном этапе необходимо установить, кто является конкурентами компании, для этого необходимо ответить на следующие перечень вопросов:

• С кем чаще всего конкурирует компания? Кто из конкурентов наиболее опасен? Конкуренция с каким из предприятий является наиболее интенсивной, а с кем не такой серьёзной?
• Существует ли возможность разделить конкурентов на стратегические группы согласно их компетенции, активам, стратегии, которую они выбрали для себя?
• Кого можно считать потенциальным конкурентом? Какие преграды для входа ему придётся преодолеть? Как можно помешать конкуренту выйти на рынок?

Далее следует непосредственно оценка конкурентов, для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какие цели преследуют конкуренты и какова их стратегия? Каков уровень их обязательств? Какие преграды для выхода на рынок им необходимо преодолеть?
• Какова структура затрат конкурентов? Имеют ли они преимущества по затратам или более высокие расходы?
• Какова репутация и имидж у компании-конкурента?
• Кто всегда впереди и позади вашей компании из конкурентов?
• Какие сильные и слабые стороны характерны для каждого из основных конкурентов?
• Какие методы используют конкуренты для вхождения на рынок или усиления собственных позиций на рынке?
• Как можно оценить активы и компетенции конкурентов?

Таким образом, можно говорить о том, что с помощью анализа конкурентов устанавливается, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы. Исследование конкуренции и определяющих её факторов требует в современном мире особого внимания. К слову сказать, более интенсивная конкурентная борьба, приводит к большим трудностям предприятия в процессе его выживания и существования в целом.

Анализ конкурентной среды необходим для того, чтобы сформировать более точную и полную картину о внутренних мотивациях поведения конкурентов. Самым распространённым является выделение трёх агрегированных факторов, которые определяют интенсивность конкуренции:

• Распределение рыночных долей между конкурентами.
• Темпы роста ёмкости рынка.
• Рентабельность рынка.

В данном контексте вполне логично сказать о том, что понимание действий конкурентов и их стратегии позволяет получить несколько преимуществ:

• Информация о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов может быть использована для составления прогноза по возможным угрозам, которые потребуют ответных действия.
• Оценка будущей стратегии конкурента даёт возможность предвидеть появление новых возможностей и угроз.
• Принятие тех или иных стратегических решений имеет прямое отношение к потенциальной реакции самых крупных конкурентов.
• Анализ положения конкурентов даёт возможность установить некоторые стратегические неопределённости, которые важно контролировать.

Основные показатели конкурентоспособности

Величина, рост продаж и доля на рынке являются показателями, которые характеризуют жизнеспособность стратегии бизнеса. Зачастую, устойчивая позиция на рынке и высокие темпы развития, стремительный рост продаж отдельных конкурентов или стратегических групп свидетельствуют о мощи и эффективности используемой ими стратегии. Обратная ситуация выглядит так: слабая позиция на рынке говорит о финансовых или организационных проблемах, которые, в свою очередь, снижают заинтересованность компании и возможности реализации той или иной стратегии. Для приблизительной оценки объёма продаж подразделения большого предприятия должны умножать количество занятых на средний по отрасли показатель объёма продаж на одного сотрудника, к примеру, на 500 тыс. руб. Такая манипуляция предоставляет возможность с большой точностью определить объём продаж множества предприятий.

Рентабельность является ещё одним важным показателем конкурентоспособности. По обыкновению, рентабельное предприятие имеет открытый доступ к инвестициям до тех пор, пока материнская компания или ещё кто-нибудь не решит начать её "доить". Предприятие, которое на протяжении длительного времени было убыточным или рентабельность которого за последнее время сильно сократилась, не будет иметь доступа к инвестициям или внутренним и внешним источникам финансирования.

Центром стратегии бизнеса может стать создание ассоциации с конкретным образом. Зачастую наиболее выгодными и работающими оказываются ассоциации, которые позволяют отнести продукт к конкретному классу, среди них качество, инновационных характер, чувствительность к внешней среде. Для определения альтернатив в сфере позиционирования полезно оценить имидж и индивидуальность брендов наиболее крупных конкурентов. Примечательно, что слабые стороны конкурентов могут восприниматься как возможности для дифференцирования и создания на их фоне собственного преимущества. Относительно сильных сторон конкурентов можно сказать, что в самых важных областях, то их необходимо преодолевать. Но при любых обстоятельствах нужно знать профиль конкурентов.

Получить информацию о конкурентах, их имидже и позиционировании можно при помощи исследования его продукта, рекламы, упаковки и основных направлений деятельности. При этом следует помнить, что чёткую картину в режиме реального времени можно получить только при исследовании потребителей конкурентного товара. Важно знать, что оно начинается с качественного анализа клиентуры, которые смогут предоставить информацию о том, как они воспринимают данных бренд и его товары, а также с чем этот бренд ассоциируется у потребителей.

Информация о целях конкурента позволяет судить о том, удовлетворяет ли его текущие финансовые показатели и возможны ли изменения в стратегическом курсе.

Финансовые цели предприятия могут свидетельствовать о его готовности инвестировать даже при условии, если отдача от инвестиций будет получена не так быстро, как хотелось бы. В частности, необходимо принимать во внимание, каковы цели конкурента относительно его завоевания доли рынка, роста объёма продаж и рентабельности. Необходимо учитывать в том числе и нефинансовые цели: ставит ли конкурент перед собой задачу завоевания лидирующих позиций в области технологий, или развития системы обслуживания, или расширения сбытовой сети. Данная информация позволит определить будущую стратегию конкурента.

Проанализировав прошлые и текущие стратегии конкурентов можно сделать выводы о том, что ему не хватает для развития компании и получения максимальной прибыли. Следует обращать внимание на неудачи, которые относятся к реализации прошлых стратегий, т.к. негативный опыт может стать причиной отказа конкурента от дальнейшего использования данных стратегических решений. Знание характерных для каждого соперника способов выпуска новых продуктов или рыночных ходов помогает выявить дальнейшие направления роста. При использовании конкурентами стратегии дифференциации, необходимо учитывать насколько они ориентированы на расширение продуктовой линии, повышении качества продукции, обслуживании, систему сбыта и узнаваемость бренда.

В случае, когда применяется стратегия, концентрирующаяся на снижении затрат, важно знать, что будет стоять у неё в основании: эффект масштаба, кривая опыта, эффективное применение производственных мощностей и оборудования или выгодный доступ к сырью. Помимо всего прочего, необходима информация о структуре расходов конкурентов, при использовании стратегии фокусирования – какое основное направление деятельности компании конкурента.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента

Угадать будущие шаги конкурентов помогают знания о прошлом опыте работы его топ-менеджеров. Откуда пришли, какие должности занимали. Также важное место в построении стратегии занимает корпоративная культура, которая поддерживается организационной структурой предприятия, системами и персоналом. Сконцентрированное на снижении расходов, жёстко структурированное предприятие, базирующиеся на директивном управлении, нацеленное на достижение поставленных целей и мотивацию персонала, может иметь проблемы с инновационной деятельностью, в том числе при переходе к активной, ориентированной на рынок стратегии. Свободная организация с горизонтальным управлением, ориентированная на инновации и риски, может встретить на своём пути развития трудности в процессе реализации программ, нацеленных на усовершенствование продукта и сокращение расходов, требующих дисциплины. Информация о структуре затрат конкурентов, особенно тех, кто использует стратегию, нацеленную на снижение издержек, даёт возможность судить об их будущей стратегии в сфере ценообразования и об её устойчивости. Также необходимы данные об уровне постоянных и переменных расходах, которые, собственно, и определяют точки безубыточности. Для анализа структуры расходов необходимо использовать следующие данные:

• Число занятых и примерную оценку переменных расходов на рабочую силу, в том числе накладных расходов, входящих в постоянные затраты.
• Относительные расходы на сырьё и комплектующие.
• Объём инвестиций в материально-производственные запасы, здания и сооружения, которые в том числе являются составной частью постоянных затрат.
• Объём продаж и число подразделений компании.

Различные препятствия ля выхода имеют важное значение, т.к. определяют возможность ухода компании из сферы своей деятельности, что прямым образом указывает на её заинтересованность. Эти барьеры состоят из:

• Специализированных активов.
• Постоянных расходов.
• Связей с предприятиями, которые оказывают влияние на имидж или совместное использование производственных мощностей.
• Политических и социальных преград.
• Чувства гордости, которое испытывают менеджера по отношению к своему предприятию, или их эмоциональная связь с персоналом, которая может оказать воздействие на принятие экономических решений.

Примечательно, что знание сильных и слабых сторон конкурента позволяет составить точную картину возможностей конкурента использования тех или иных стратегий, в том числе оказывает помощь при установлении и выборе стратегических альтернатив. К слову, вполне оправдано использование слабостей конкурента в той или иной сфере, в которой предприятие имеет или развивает сильные стороны. Важно помнить, что стратегия должна быть основана на противопоставлении сильных сторон предприятия слабым сторонам конкурента.

Оценивать сильные и слабые стороны конкурента необходимо поэтапно. Начинать следует с определения того, какие активы и компетенции имеют особое значение в отрасли в целом, а уже после основываясь на этой информации, осуществлять оценку конкурента.

Ниже представлена таблица концепции цепочки создания стоимости.

Справедливо заметить, что анализ сильных и слабых сторон конкурентов является крайне сложным и трудоёмким процессом. Для облегчения данного процесса можно поделить его на несколько областей. Ниже представлена таблица направлений анализа для выявления сильных и слабых сторон конкурентов.

Первая область, которая представлена в таблице выше – инновации. Умение придумывать новые продукты, которые, имеют серьёзное технологическое превосходство. Для высокотехнологичных отраслей, где общими показателями способности предприятия к разработке новых продуктов выступает доля расходов на НИОКР и соотношение между затратами на фундаментальные и прикладные исследования. Более детальное изучение результатов позволяют получить данные о качестве продукта и его технических характеристиках, количестве новых продуктов и модификации старых, патенты.

Вторая область, представленная в таблице, с сильными и слабыми сторонами конкурента – это производство. Одна из наиболее важных сторон в области производства объясняется устойчивым преимуществом по затратам. Избыток производственных мощностей способен стать причиной роста постоянных затрат, при этом в условиях неустойчивого положения или роста рынка может выступить как источник силы.

 Третья область – доступ к источникам финансирования, которая подразумевает возможность генерировать финансовые ресурсы или получать краткосрочное и долгосрочное финансирование. Запас финансов даёт предприятиям возможность реализовывать стратегию, которая недоступна для мелких предприятий. Среди наиболее крупных источников финансирования можно выделить непосредственно основную деятельность. Ещё одним источником финансовых ресурсов можно считать денежные средства, а также некоторые иные ликвидные активы, которые предоставляются материнской компанией. Большая значимость в этом процессе придаётся возможности предприятия оправдывать использование заёмных и собственных средств, чтобы получить доступ к новым.

Четвёртая область – управление. Полезный навык – обеспечить превосходную организацию и мотивацию, который заключается в том, чтобы обозначить и выделить сильные стороны конкретного предприятия. Важной составляющей любого предприятия является высокий уровень квалификации, проницательность и лояльность высшего и среднего руководства. Огромную роль играет в том числе корпоративная культура. Кроме того, среди преимуществ этой области следует отметить способность поставить стратегическую цель и разработать план по её достижению.

Пятая область, которая обозначена в таблице, маркетинг. К слову, зачастую так бывает, что самой сильной стороной предприятия в области маркетинга может выступать характеристика продуктовой линии. В данном контексте особое внимание уделяется высокому качеству продукции, широкому ассортименту и отличительным особенностям продукта. В этой связи именно имидж бренда и система дистрибьюции являются наиболее значимыми активами предприятия. Также сильной стороной может выступать умение ориентироваться на потребности покупателей. Все иные сильные стороны могут иметь отношение к умению и готовности активно рекламировать продукт.

Шестая область – потребители. От того, как много у продукта потребителей и какова степень их лояльности зависит понесёт ли предприятие убытки или нет. К тому же, потребители имеют привычку иногда выбирать конкурента. В этой связи важно выстроить стратегию таким образом, чтобы размеры и потенциал роста потребительских сегментов, в которых работает предприятие, были хорошо развиты.

Процесс выстраивания профиля сильных сторон конкурентов может нести очень много информации и, соответственно, пользы. К примеру, для построения профиля конкурентов можно обратиться к нескольким менеджерам, которые работают независимо друг от друга. Отличия, которые, вероятнее всего будут, свидетельствуют об использовании разных исходных предложения и разных источников информации. В ходе обобщения информации осуществляется обмен данными и установление стратегических неопределённостей.

Суть другого подхода состоит в том, чтобы коллективно разработать профили, которые могут предшествовать подготовительной работе. Скорее всего использование объективной информации, полученной в процессе исследований или в результате опросов клиентов. Существует крайняя необходимость получить такую информацию, но только в том случае, если мнения сильно разнятся относительно квалификации конкурентов.

Формирование конкурентной среды

Формирование конкурентной среды происходит под воздействием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Некоторое влияние на конкурентную среду в конкретной отрасли могут оказывать:

• Предприятия, которые занимаются производством идентичных товаров.
• Предприятия, которые пришли из другой отрасли и заняли место в нише данного товара.
• Поставщики и покупатели продукции.

В определённых условиях все перечисленные категории конкурентов, могут оказывать сильное воздействие на силу, с которой ведётся конкурентная борьба, а также на происходящие изменения позиций организаций на рынке.

Стоит отметить, что характер конкуренции между предприятиями во многом зависит от нескольких факторов, они следующие:

• Цели предприятий.
• Специфика проводимой товарной и ценовой политики.
• Организация сбытового процесса.
• Приёмы, которые используют предприятия с целью стимуляции продаж.
• Финансовое состояние предприятия.

Именно эти факторы необходимы для формирования рыночной позиции конкурентов.

Обобщая анализ как процесс, важно отметить, что он способствует глубокому ознакомлению с деятельностью конкурентов посредством изучения практики ведения конкурентной борьбы для обеспечения преимущества над конкурентами, что напрямую связано с финансовым результатом деятельности. Из общей практики можно сделать вывод, что исследования такого порядка являются обязательным условием успеха товара, технологии, услуги, которые предлагаются на рынке.

Прежде всего стоит обратить внимание на следующие моменты:

• Настоящее положение конкурентов на рынке.
• Возможные стратегии конкурентов.
• Потенциал конкурентов.
• Цели конкурентов.

Возможности конкурентов исследуются с целью выяснения его способностей по осуществлению выбранных стратегий и сложностей, с которыми он может столкнуться в процессе изменений среды.

Анализировать движущие силы, значит определять способность к развитию в конкретной отрасли, в каком направлении оно должно происходить, как будут меняться рыночные условия. В процессе анализа можно выявить происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношения спроса и предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления.

Возвращаясь к М.Е. Портеру, следует сказать, что он подчёркивал важность наличия в анализе следующих "сил":

• Угроза возникновения идентичных продуктов.
• Угроза возникновения на рынке новых игроков.
• Рыночная власть поставщиков.
• Рыночная власть потребителей.
• Уровень конкурентной борьбы.

Модель пяти сил включает в себя следующие элементы:

Интенсивность конкуренции между существующими на отраслевом рынке конкурентами. Выделяют следующие факторы конкурентной борьбы:

• Увеличение количества конкурирующих предприятий.
• Сокращение спроса на товар.
• Выход на рынок предприятий, которые могут снижать цену на товар.
• Повышение отдачи от завоевания дополнительной доли рынка.
• Благоприятные условия для ухода бизнеса, нежели его продолжение.
• Углубление дифференциации предприятий в соответствии с показателями их конкурентоспособности.
• Появление на отраслевом рынке сильных компаний из других отраслей.
• Невыгодные условия соотношения долей рынка.
• Возникновение конкурентов с новыми стратегиями.
• Серьёзные успехи в конкурентной борьбе отдельных предприятий, которые обеспечивают отрыв от конкурентов.
• Перспективы роста ёмкости рынка.
• Перспектива возникновения тенденций укрупнения предприятий посредством создания интегрированных корпоративных структур.
• Увеличение количества предприятий, которые находятся в опасной зоне банкротства.

Угрозы со стороны потенциальных новичков на рынке, среди основных факторов, характеризующих данную угрозу, будут представлены ниже в контексте возникновения новых предприятий на рынке, которые представляют собой некое препятствие для входа на рынок и ожидаемая реакция со стороны предприятий, уже работающих на рынке. Среди основных ограничений следующие:

• Отсутствие необходимого опыта управления расходами производства.
• Необходимость серьёзных затрат, связанных с формированием имиджа.
• Размер инвестиций, которые необходимы для открытия предприятия.
• Эксклюзивные права уже существующих предприятий.
• Доступ к каналам распределения продукта.
• Государственные ограничения.

Возникновение идентичных товаров, где среди факторов угроз выступают следующие:

• Цена на идентичный товар может быть ниже, что негативно скажется на спросе на товар.
• Идентичные товары могут иметь качественно новые характеристики, которые окажутся более привлекательными для потребителя.
• Идентичные товары могут обеспечить совершенно новый способ удовлетворения потребностей.
• Идентичные товары могут оказаться более доступными с физической точки зрения.

Экономический потенциал покупателей

Данная категория может быть рассмотрена с точки зрения потребителя, а также с позиции делового рынка, который использует продукцию в виде факторов производства. Так, можно говорить о том, что сила влияния значительно при перечне условий:

• На рынке действует небольшое количество крупных предприятий, которые покупают продукцию большими партиями.
• Покупки крупных потребителей – это основная доля всех продаж.
• Приобретение товара у нескольких продавцов – нормальная практика с точки зрения экономической целесообразности для потребителей.
• Потребители показывают угрозу обратной интеграции в отрасль продавца.
• Подразумевающийся товар крайне стандартизирован, что в целом делает процесс перехода к другому поставщику достаточно простым.

Экономический потенциал поставщиков

Данный аспект очень ярко проявляется в следующих ситуациях:

• Продукция предприятия является достаточно ресурсоёмкой.
• На рынке поставщики выступают монополистами.

Ниже представлена таблица, которая поможет рассмотреть надёжность поставщиков.

Анализ поставщиков сырья, материалов и инструмента исключительно для производственного процесса может нести в себе следующую информацию. У предприятия множество поставщиков, даже целая сеть. Они все давно осуществляют деятельность в данной отрасли на протяжении длительного времени, что позволило им зарекомендовать себя как надёжных партнёров. Помимо всего прочего, если у кого-то из них возникнут перебои с поставками, то предприятие всегда с лёгкостью сможет этот урон компенсироваться посредством более интенсивного сотрудничества с другими.

Маркетинг-микс как метод анализа конкурентов

Среди множества методов анализа конкурентов следует обратить внимание ещё на один – маркетинг-микс. Суть этого метода состоит в том, что он представляет собой основные факторы, которые выступают в качестве предмета маркетингового управления. В его состав входят четыре элемента: Product, Price, Place, Promotion.

В основе концепции лежит процесс сопоставления собственных показателей предприятия по четырём названным направлениям с аналогичными показателями конкурентов. Поскольку цель такого сопоставления заключается в разработке рыночной стратегии предприятия, то конкурентная среда будет выражена самыми сильными конкурентами.

Всем из оцениваемых показателей нужно присвоить экспертную оценку от 1 до 5, где 1 – это слабая конкуренция, а 5 – сильная. Ниже представлена таблица качественного анализа.

На основе данных, представленных в таблице, можно сделать вывод, что количественный SWOT-анализ предоставляет возможность получить следующие результаты: сильные стороны исследуемого предприятия дают ему возможность преодолевать слабые стороны, в том числе устранять их посредством использования сильных качеств.