Ситуационный подход в теории организации

Основные этапы ситуационного управления

Ситуационный подход в управлении организациями основывается на анализе конкретных обстоятельств, в которых функционирует предприятие. Под ситуацией понимается уникальный набор факторов и условий, оказывающих значительное влияние на деятельность организации в данный момент времени.

Главный принцип ситуационного подхода заключается в том, что универсального метода управления не существует. Оптимальная стратегия управления определяется исходя из специфики текущей ситуации, что требует гибкости и адаптивности со стороны организации. В этой концепции предприятие рассматривается как многоуровневая система, способная изменяться в ответ на колебания внешней и внутренней среды.

В рамках ситуационного подхода процесс управления включает два ключевых этапа:

1. Анализ текущего состояния организации. На этом этапе проводится изучение множества переменных, таких как экономические условия, используемые технологии, масштаб бизнеса, стиль руководства, корпоративные цели и взаимосвязь между ними.
2. Выбор оптимальной управленческой модели. После детального анализа определяется наиболее эффективный способ руководства, соответствующий выявленным условиям. Одним из методов диагностики ситуации выступает ситуационный анализ, включающий изучение влияющих факторов и их взаимосвязей.

Историческое развитие концепции

Исследования, связанные с ситуационным управлением, начали активно развиваться еще в первой половине XX века. В 1920-х годах Мэри Паркер Фоллет сформулировала принцип "закона ситуации", согласно которому успешное управление требует различных знаний в зависимости от обстоятельств. Она подчеркивала, что компетенции руководителя должны соответствовать требованиям конкретной ситуации.

Таким образом, ситуационный подход остается важной теоретической основой в управлении организациями, позволяя адаптировать стратегии и методы управления в зависимости от сложившихся обстоятельств.

Исследования Джоан Вудворд и развитие ситуационного подхода

Значительный вклад в развитие ситуационного подхода внесли работы Джоан Вудворд. В 1950-х годах она и её коллеги из Технологического колледжа Южного Эссекса провели исследование, в рамках которого был проанализирован сотня британских предприятий. Основной целью исследования было выявление связи между используемыми технологиями и структурой организации. В результате были определены три основных типа технологий:

1. Единичное и мелкосерийное производство – характерно, например, для индивидуального пошива одежды.
2. Массовое и серийное производство – предполагает выпуск больших партий однотипной продукции.
3. Непрерывный процесс производства – наблюдается в таких отраслях, как пивоварение.

Выводы Вудворд показали, что технология оказывает значительное влияние на управленческие процессы и организационную структуру предприятий:

• Компании, работающие в сфере единичного производства, отличались высокой гибкостью в управлении. Взаимодействие между руководителями и подчинёнными носило менее формализованный характер, подразделения создавались в соответствии с типом выпускаемой продукции, специализация сотрудников внутри отделов оставалась на низком уровне, а принятие решений было децентрализованным.
• Организации, ориентированные на серийное производство, демонстрировали противоположные характеристики: централизованную систему управления, строгую организационную структуру, высокую степень специализации и значительное количество подчинённых у одного руководителя.
• Предприятия с непрерывным производственным процессом по своей структуре напоминали фирмы, использующие единичное производство: для них были характерны гибкость управления, децентрализация решений и низкая специализация.

На основании полученных данных Вудворд сделала важный вывод: именно технология производства является определяющим фактором в формировании структуры управления.

Несмотря на значимость этих исследований, превращение ситуационного подхода в одну из ведущих теоретических концепций произошло лишь в конце 1950-х – начале 1960-х годов. В этот период наблюдалось стремительное развитие различных школ управления, что привело к необходимости выработки единой, обобщающей концепции.

Развитие ситуационной теории управления

Термин "ситуационная теория" был введён Р. Моклером, который в 1971 году опубликовал статью "Ситуационная теория менеджмента". В своей работе он утверждал, что универсальных принципов управления, применимых в любых условиях, практически не существует. Вместо этого Моклер предложил использовать условные или ситуационные принципы, эффективность которых определяется конкретными обстоятельствами деловой среды.

Существенный вклад в развитие ситуационной теории внесли исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведённые в 1960–1961 годах. Они изучили 20 предприятий в сфере машиностроения, электроники и текстильной промышленности Англии и Шотландии. Учёные выявили две ключевые категории организационной среды:

• Стабильная среда – компании, работающие в таких условиях, как правило, имели механическую, жёстко формализованную структуру управления.
• Динамичная среда – предприятия, функционирующие в условиях постоянных изменений, предпочитали органические, гибкие структуры с меньшей формализацией и большей адаптивностью.

Американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш также внесли значимый вклад в развитие ситуационного подхода. В 1969 году они провели исследование на шести предприятиях, занимающихся производством пластмасс, а затем расширили его, включив анализ успешных и менее эффективных компаний в трёх отраслях: пластмассовой, пищевой и контейнерной промышленности. Эти отрасли были выбраны из-за различий в уровне предсказуемости внешней среды, таких как:

• Скорость технологических изменений.
• Доступность и точность маркетинговой информации.
• Временной лаг между разработкой и выходом продукта на рынок.

Цель исследования заключалась в анализе взаимосвязи между степенью неопределённости внешней среды и внутренней организационной структурой. Учёные пришли к выводу, что рыночные, производственные, научные и информационные факторы определяют ключевые элементы внутреннего устройства организации, такие как цели, структура, технологии и персонал.

Структурные различия в зависимости от внешней среды

Лоуренс и Лорш сфокусировали внимание на трёх ключевых организационных подсистемах: производстве, маркетинге (продажах) и исследованиях. Их гипотеза заключалась в том, что степень формализации и жёсткости этих структур зависит от предсказуемости внешней среды: чем выше определённость условий, тем более формализована организационная структура. Соответственно, предприятия, работающие в условиях высокой неопределённости, стремились к более гибким и адаптивным управленческим моделям.

Таким образом, исследования различных учёных подтвердили основной принцип ситуационной теории: наилучший способ управления зависит от конкретных условий, в которых действует организация.

Результаты исследования подтвердили, что эффективность организации напрямую зависит от её соответствия внешней среде. Ключевые идеи можно представить следующим образом:

1. Взаимосвязь с внешней средой. Высокоэффективные компании обладают структурой, которая адаптируется к условиям их деятельности. Организационные характеристики функциональных подразделений (формализация, стиль управления, временной горизонт, цели) должны соответствовать требованиям внешней среды.
2. Структура организации. В стабильных условиях структура формализована, а иерархия чётко определена. При увеличении неопределённости организационная структура становится менее жёсткой. Основные закономерности:
   •    Формирование подразделений: при предсказуемых задачах подразделения создаются по функциональному признаку, при высокой неопределённости – по продуктовому.
   •    Специализация: чем выше уровень неопределённости, тем шире спектр компетенций сотрудников.
   •    Централизация: при высокой предсказуемости управление централизовано, при неопределённости – децентрализовано с активным делегированием.
3. Гибкость структуры на уровне подразделений. Чем выше разнообразие задач, тем менее формализована структура подразделения. Например, исследовательский отдел требует большей гибкости, чем отдел продаж, а отдел продаж – большей гибкости, чем производственный отдел.
4. Межличностная ориентация. В условиях полной предсказуемости или высокой неопределённости управление ориентируется на выполнение задач, а не на персонал.
5. Временной горизонт планирования. Чем выше уровень неопределённости, тем шире временные рамки стратегического планирования. Например, исследовательские подразделения работают с долгосрочными перспективами, тогда как производство ориентировано на краткосрочные задачи.
6. Постановка целей. При различиях в уровне определённости принятия решений цели функциональных подразделений становятся более специфичными.
7. Контроль и зона регулирования. В стабильных условиях руководитель контролирует небольшое количество подчинённых. При высокой изменчивости внешней среды зона контроля расширяется.
8. Координация деятельности. В предсказуемых условиях управление опирается на формализованные процедуры. При высокой неопределённости возрастает роль интеграторов, обеспечивающих взаимодействие внутри организации.

Выводы Лоуренса и Лорша подтверждают концепции, предложенные Бернсом и Сталкером. В стабильной среде организации используют более жёсткие и формализованные структуры, тогда как изменчивое окружение требует гибкости и адаптивности.

Группа исследователей из Центра изучения индустриального управления при университете Астона, возглавляемая Дереком Пью, провела анализ влияния различных факторов на организационную структуру. В их исследовании рассматривались такие параметры, как происхождение и история организации, форма собственности и контроля, масштабы деятельности, цели, технологическая база, географическое размещение и уровень зависимости от других организаций. В результате было установлено, что наиболее значительное воздействие на организационную структуру оказывает именно размер предприятия. Аналогичные выводы были сделаны независимо Нигером Майклом Блау и Ричардом Шенхером, которые изучили более 1,5 тысяч американских агентств по трудоустройству.

К ключевым представителям ситуационной школы менеджмента относятся также К. Найт, М. Стар, Д. Миллер и И. Уинда, которые разработали методологические принципы ситуационного подхода.

Основные положения ситуационного подхода

Суть ситуационного подхода заключалась не только в том, чтобы учитывать обстоятельства каждой конкретной ситуации при принятии управленческих решений, но и в построении теоретической модели организации, в которой внешние факторы рассматривались как набор переменных, а также выявлялись взаимосвязи между этими переменными и внутренними характеристиками компании.

Сторонники этого подхода выделяли три ключевые задачи:

• Создание модели, позволяющей учитывать широкий спектр ситуационных факторов и обстоятельств в виде контекстуальных переменных (модель ситуации);
• Разработка модели, устанавливающей функциональные зависимости между контекстуальными переменными и внутренними характеристиками организации (модель связей);
• На основе данных моделей формирование и реализация управленческих решений, влияющих на организацию в целом или на отдельные ее части.

Основные ситуационные факторы

Разные исследователи относили к числу ситуационных факторов различные параметры, в том числе:

• Особенности применяемых технологий (Джоан Вудворд).
• Состояние внешней среды (Том Берне, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс, Джей Лорш).
• Размер организации (Дерек Пью, Дэвид Хиксон, Питер Блау, Ричард Шенхер).
• Стратегические решения и направления развития компании (Альфред Чандлер).

Таким образом, ситуационный подход в управлении направлен на учет множества факторов, влияющих на деятельность организации, и адаптацию управленческих решений в зависимости от конкретных условий.

Основные аспекты ситуационного подхода в управлении

Ситуационный подход в управлении основывается на ряде ключевых принципов, определяющих гибкость и адаптивность управленческих решений.

1. Отсутствие универсального метода управления. Каждая управленческая ситуация носит индивидуальный характер, что требует применения различных стратегий и инструментов для её эффективного разрешения.
2. Анализ ситуации как основа принятия решений. Руководитель должен грамотно оценить обстоятельства, выявить значимые факторы, проанализировать вероятные последствия своих действий и выбрать оптимальные управленческие методы. При этом важную роль играют вероятностные факторы, влияющие на формирование стратегий, структуры управления и внутренних процессов организации.
3. Оценка сильных и слабых сторон управленческих подходов. Каждый метод управления имеет свои преимущества и ограничения. Умение прогнозировать потенциальные результаты применения того или иного подхода в конкретной ситуации позволяет повысить эффективность управленческой деятельности.
4. Взаимосвязь организации с внешней и внутренней средой. В ситуационном подходе акцент делается на изучение того, как внутренние и внешние факторы воздействуют на функционирование компании, что позволяет адаптировать стратегии под изменяющиеся условия.
5. Различие в результатах управленческих решений. Уникальность каждой организации и её специфических обстоятельств приводит к тому, что одно и то же управленческое решение может дать разные результаты в различных условиях.
6. Многообразие путей достижения целей. В управлении отсутствует единственно верное решение – существует несколько возможных вариантов достижения желаемого результата. В ситуационном подходе применяются методы ситуационного анализа, позволяющие выбрать наиболее эффективный способ управления.

Таким образом, ситуационный подход в менеджменте позволяет гибко реагировать на изменяющиеся условия и принимать решения, наиболее соответствующие конкретным обстоятельствам.

Ситуационный анализ и его роль в управлении

Его основой является детальное исследование конкретной управленческой ситуации, что позволяет адаптировать стратегические и тактические действия под изменяющиеся обстоятельства.

Основные принципы ситуационного анализа

Методология ситуационного анализа предполагает выделение типичных ситуаций во внешней среде и их объединение в группы на основе сходных подходов и управленческих решений. Ключевая задача руководителя в рамках данного метода заключается в корректной идентификации ситуации, её соотнесении с эталонными сценариями и прогнозировании дальнейшего развития событий на основе выявленных закономерностей.

Одним из инструментов обучения управленцев работе в ситуационной модели является саве-метод, основанный на классификации отдельных ситуаций и их отнесении к определённым типовым группам. Такой подход позволяет развивать у руководителей навыки принятия решений в условиях неопределённости.

Влияние теории игр на ситуационный анализ

Значительный вклад в развитие ситуационного подхода внесла теория игр, особенно исследования Джона фон Неймана и Оскара Моргенштерна. Они разработали математические модели, позволяющие предсказывать оптимальные действия участников рынка в различных условиях – от конкурентных взаимодействий до корпоративных стратегий при ограниченных ресурсах. Применение этих методов способствовало развитию аналитических инструментов ситуационного управления.

Ситуационный подход в исследовании лидерства

Со временем принципы ситуационного анализа начали использоваться в изучении лидерства. Попытки выявить универсальный образ идеального лидера оказались неэффективными, что привело к разработке новых концепций. В 1967 году Фред Фидлер предложил первую ситуационную модель лидерства, в которой эффективность управленческого стиля увязывалась с характером конкретной ситуации.

В дальнейшем эта область исследований расширилась, породив несколько теорий ситуационного лидерства, включая:

• Контингентную теорию Фидлера, анализирующую соответствие стиля руководства обстоятельствам организации.
• Модель "путь – цель" Митчела – Хауса, рассматривающую, как лидер может влиять на мотивацию сотрудников, помогая им достигать целей.
• Модель Врума – Йеттона – Яго, предлагающую алгоритм выбора оптимального стиля принятия решений в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход в лидерстве акцентирует внимание на том, что эффективный стиль управления определяется не универсальными характеристиками лидера, а спецификой задач, групповой динамики и внешней среды. Именно поэтому не существует единой теории управления ситуациями – существуют лишь частные концепции, исследующие отдельные аспекты этого сложного процесса.