Сопротивление организационным изменениям и их осуществление

Осуществление организационных изменений

При осуществлении организационных изменений обязательно появляется сопротивление. Большая часть людей по своей природе не любят нового и стремятся жить так, как получается, иными словами, не сопротивляясь, поскольку бояться, что всяческие перемены могут привести к возникновению негативных последствий. Объективно говоря, такое положение дел объясняется законом самосохранения: система стремится защитить, сохранить себя.

Для проведения разного рода изменений важно для начала сформировать у большинства членов организации сознание того, что изменения нужны и приведут к хорошему, подготовить общественность к их осуществлению. Это возможно на рациональном уровне, а также на эмоциональном, когда создаётся психологическая атмосфера, формируются новые ценности. Именно по этой причине ряд специалистов рекомендует для активизации изменений считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки действующей системы, но и стимулировать у сотрудников рост неудовлетворённости, в том числе искусственной организацией страданий.

Разновидности сопротивления

Существует два вида сопротивления в зависимости от силы и интенсивности: пассивное и активное.

Наиболее распространённой классификацией причин сопротивления является классификация Коттера и Шлезингера, которые среди основных причин сопротивления изменениям выделяют следующие:

• Узкособственнический интерес.
• Непонимание и недостаточный уровень доверия.
• Низкая терпимость к изменениям.
• Различная оценка ситуации.
• Давление со стороны коллег.
• Усталость от изменений.
• Предыдущий негативный опыт последствий изменений.

Теперь о каждом более подробно.

Узкособственнический интерес подразумевает желание не потерять что-то ценное, к примеру, положение, власть, материальные выгоды, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество, неформальные связи и пр.

Непонимание и недостаток доверия говорит обычно о том, что происходит недостаточное вливание усилий или недостаточное количество времени на процесс налаживания отношений с теми, кто подвергнется изменениям, особенно в ситуации, когда эти изменения не были должным образом объяснены и аргументированы.

Низкая терпимость к изменениям представляет собой явление, когда люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменениям. Иногда бывает, что одни относятся позитивно к изменениям, а другие – не очень, для последних это нарушение устоявшегося уклада жизни, нарушение привычных связей, кризис, которые требует слишком больших затрат энергии на восстановление контроля и приспособления к новой окружающей действительности.

Различная оценка ситуации выражается в возникновении сопротивления по причине того, что люди искренне не могут понять, где выгода и как она связана с изменениями. Они видят в основном потери и негативное влияние, нежели преимущества для организации в общем и для себя, в частности.

Давление со стороны коллег в условиях, когда ни у кого нет достоверной информации достаточно сильное. Коллектив влияет на активность сопротивления. Довольно слабое сопротивление изменениям может усилиться в ситуации, когда люди собираются вместе и убеждают сами себя в том, что изменения несут за собой некую опасность. В ситуации, когда сопротивление изменению становится общим делом, то его достаточно сложно преодолеть.

Усталость от изменений подразумевает, что слишком часто следуют одни за одними изменения, а цели при этом не определены конкретно, в этой связи у людей появляется ощущение, что эти изменения носят формальный характер. Люди устают, теряют энтузиазм, начинают игнорировать изменения. В крайнем случае, когда усталость накопилась, появляется активная форма сопротивления изменениям, которая проявляется в желании избавиться от инициаторов изменений.

Предыдущий негативный опыт изменения и его последствия не дают людям забыть, как они пострадали в прошлый раз. Именно по этой причине возникает недоверие к последующим предложения и проектам. Достаточно сложно в подобной ситуации убедить сотрудников в том, что негативный опыт предыдущих изменений связан с плохим управлением, неправильным планированием или организацией.

Подводя итог, важно отметить, что первые четыре причины относятся в сопротивления, которое проявляется на личностном уровне, а следующие три причины являются причинами сопротивления на уровне коллектива или группы.

Личные барьеры сопротивления

Выделяют следующие личные барьеры сопротивления:

• Страх перед неизвестностью, когда хочется остаться в привычной атмосфере.
• Потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой находится собственное рабочее место.
• Отрицание необходимости перемен и страх потерять в размере заработной платы или в комфорте на рабочем месте.
• Угроза отношениям, которые сложились на старом рабочем месте.
• Невовлечённость в преобразования затрагиваемых переменами лиц.
• Недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что значительно снижает скорость выполнения заданий, которые в привычной обстановке могли быть выполнены между делом.

Барьерами на уровне организации можно считать следующие:

• Инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления по причине устоявшихся социальных норм.
• Взаимозависимость подсистем, которая приводит к тому, что одно несинхронизированное изменение задерживает осуществление проекта в целом.
• Сопротивление передаче привилегий определённым группам и возможным изменениям в сложившемся балансе власти.
• Предыдущий отрицательный опыт, который имеет отношение с изменениями проекта.
• Сопротивление трансформационным процессам, которое навязывается из внешней среды.

Организационное сопротивление

Выделяют три вида организационного сопротивления:

1. Сопротивление передаче полномочий.
2. Инертность сложных организационных систем.
3. Сопротивление изменениям, которые навязываются внешней средой.

Сопротивление передаче полномочий подразумевает, что изменения зачастую становятся причиной смены руководящей верхушки. Управленцы, которые теряют свои полномочия, прикладывают все усилия, чтобы использовать свой вес и влияние с целью не допустить такого перераспределения.

Инертность сложных организационных систем объясняется тем, что организация представляет собой социальный организм, где все процессы взаимосвязаны. Чем больше организация, тем труднее начать процесс преобразований, изменить устоявшиеся нормы, традиции и методы работы.

Помимо всего прочего, всякие организационные изменения требуют отвлечения ресурсов, в том числе финансовых, от прямой деятельности предприятия. В этой связи многие организации выбирают для себя начинать изменения в тот момент, когда стоит серьёзный выбор: изменить или погибнуть. Важно понимать, что этот факт является достаточно опасным для организации, поскольку в период кризиса чаще всего ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Выражается индивидуальное сопротивление в следующих формах:

• Несоответствие классификации сотрудников новым требованиям.
• Страх перед новым и неизвестным.
• Страх потери рабочего места.
• Страх потерять привычные социальные контакты.