Консультирование, консультационные услуги и их виды

Основное понятие консультирования

На данном этапе времени в наименованиях услуг консультирования существует неопределенность, хотя указывается предметная принадлежность к определенной услуге в названии, то есть ее тематическая направленность (к примеру, сельскохозяйственная либо управленческая) либо методологическая характеристика выполнения самой услуги (к примеру, групповая либо индивидуальная).

Если рассматривать с точки зрения консультантов, то более понятна ее методологическая характеристика, потому что она описывает способы и методы их работы, а если с точки зрения потребления услуги становиться понятна ее предметная характеристика.

Для четкости, ясности и однозначности описания консультационных услуг необходимо использовать методологическую характеристику в качестве прилагательного для слова консультирование, при этом необходимо помещать ее на первом месте, к примеру групповое либо индивидуальное консультирование.

Характеристику предметного характера консультирования правильнее располагать после слова "консультирование" и отделять фразой: "в области", если же речь идет о области предмета в целом, либо "по" и название области предмета либо "по вопросам", когда речь идет о определенных тематических направлениях избранной области, к примеру консультирование по сельскому хозяйству либо консультирование в области сельского хозяйства, либо консультирование по вопросам животноводства.
Далее мы будем рассматривать с учетом данного замечания консультационные услуги.

Характеристика внутреннего и внешнего консультантов

С учетом точки зрения принадлежности к организации различают внутренних и внешних консультантов.
Внешние консультанты представляют собой независимые консультационные фирмы либо индивидуальные консультанты, которые оказывают услуги по исполнению определенного заказа клиентам на основании соответствующего договора.

В свою очередь, они подразделяются на дженералистов, то есть экспертов, которые занимаются общими принципами и проблемами управления, к примеру информационным сопровождением проектов, а также на специалистов, которые решают определенные проблемы, которые постоянно возникают как на самом предприятии, так и в отрасли либо регионе народного хозяйства, к примеру советники, юрисконсульты и другие.

Внутренние консультанты в свою очередь, могут разрешать специфические задачи, которые обусловлены потребностями предприятия. Поэтому в определенных случаях их тяжело отнести к консультантам в традиционном понимании данного определения. Таким образом, в компании Mitsubishi, которая специализируется на выпуске бытовой техники, автомобилей, банковской деятельности, задачей подразделения внутренних консультантов ее дочерней консультационной организации Tokyo Research International заключается в информационном сопровождении всех сделок основной компании. Консультанты занимаются сбором информацию о состоянии и тенденциях рынка государства, куда направлен экспорт, также смотрят за состоянием курса валют, ценовыми колебаниями и другим. Помимо этого, организация занимается переводами технической литературы на иностранные языки, производит обучение дилеров, организует стажировки, которые непосредственно не связанные с функционированием основной компании, но приносящие непосредственный доход фирме.

Выходит то, что информационно-консультационная организация Tokyo Research International выступает интеллектуальным центром Mitsubishi. Индивидуальностью этой организационной структуры выступает то, что в службу внутренних консультантов входят даже переводчики.

Но черта между обычными штатными работниками и внутренними консультантами довольно невелика, и иногда их довольно сложно именовать консультантами.

Преимущества и недостатки внутреннего консультирования

Применение внутреннего консультирования на практике предоставляет определенные преимущества:

• внутренний консультант очень хорошо знает организацию, в которой он работает;
• консультант знает все оттенки внутренних дел предприятия, знаком со стилем управления и работы, политики и культуры;
• консультант все время "под рукой" у управленца, с ним есть возможность обсудить абсолютно любую проблему (это содействует ее структуризации), также можно получить иную точку зрения;
• существует возможность скорейшего ориентирования и реагирования в любой ситуации на работе;
• конфиденциальность (вся информация не покидает пределы предприятия);
• постоянная доступность консультанта практически во все внутренние подразделения;
• работники предприятия, управленцы любого звена знают, что их работу контролируют. В итоге это способствует повышению их требовательности к собственной производительность труда и работе;
• оплата проделанной работы внутренних консультантов значительно дешевле, чем внешних консультантов (меньшее количество накладных, дорожных и иных расходов), - в определенных случаях это является спорным преимуществом;
• организация может помочь решить проблемы и создать эффективную организацию дилерам, партнерам, поставщикам при помощи предоставления консультационных услуг, возмездных либо бесплатных.

Но, к сожалению, использование внутреннего консультирования сопряжено и с отрицательными моментами, такими как:

• развитие квалификации внутреннего консультанта, получение им различного рода опыта притормаживается. По прошествию определенного времени он вряд ли сможет взглянуть на организацию со стороны;
• внутренним консультантам необходимо платить заработную плату на постоянной основе;
• нужно затрачивать денежные средства на их обучение;
• данные работники не подвержены критике из вне;
• ошибки, которые совершаются внутренними консультантами, довольно редко становятся обнаруженными;
• внутренние консультанты не могут постоянно обновлять свой опыт в иных отраслях и фирмах;
• иногда в работе внутренних консультантов отсутствует творческий подход;
• передача внутреннему консультанту определенных полномочий, которые дублируют управленческие функции, или признают за ними право решающего мнения "де-факто" может привести к образованию второго эпицентра власти в организации.

Система оплаты труда внутреннего консультанта соответствует сумме, указанной в контракте. Как правило, есть премиальная и гарантированная части оплаты труда. Наилучшее стимулирование добротности работы консультанта гарантирует выплата целой премиальной части по завершению срока контракта. Наибольшие гарантии консультанту обеспечиваются при помощи помесячных и поквартальных выплат.

Внешние консультанты представляют собой высококвалифицированных специалистов, которые являются профессионалами в области информационной сферы. Данные работники функционируют как от имени консультирующей организации, так и от своего собственного имени (индивидуальные консультанты).

Далее по тексту термином "консультант" мы будем называть любую консультационную структуру не обращая внимание на то, является ли она консультирующей организацией либо индивидуальным консультантом. Помимо этого, если данный факт не оговорен, то речь будет чаще всего идти о внешних консультантах.

Преимущества и недостатки внешнего консультирования 

Внешние консультанты имеют ряд преимуществ если их сравнивать с внутренними консультантами. К данным преимуществам можно отнести следующие:

• значительно шире кругозор и наличие информацией в разных областях управления (обладание наибольшим количеством первичной информации для осуществления аналитических работ в конкретной области, опыта осуществления аналитических работ на разных объектах, которые относятся не только к этой области, но и к схожим областям) в силу не такой большой загруженности управленческими проблемами текущего времени;
• ориентация на более глубокое изучение и перенос опыта иных предприятий;
• при помощи внешних консультантов можно значительно усилить отделы аналитики организаций либо даже возложить на них временное управление работами по аналитике;
• внешние консультанты, чаще всего, вооружены методологической базой, которая обеспечивает системный подход к осуществлению аналитических работ (знание методики, которая позволяет сделать анализ всесторонним, с помощью выделения самых значимых для организации вопросов);
• справедливость анализа ситуации по непредвзятости и независимости взглядов потому, что консультант независим от руководителя организации и не является его подчиненным, не преследует личные интересы в организации;
• внешний консультант обязан пытаться дать справедливую оценку ситуации, а не делать попытки угодить кому-нибудь на предприятии;
• в обязанности консультанта входят не только описывать все происходящее, но и создавать рекомендации, производить практическую ориентированность (причем рекомендации обязаны быть такими, чтоб клиент мог их выполнить в реальной ситуации);
• существует возможность извлечь новые идеи в итоге нового взгляда на проблемы организации (данное преимущество относится непосредственно к консультанту, и абсолютно никаким образом не повлияет на проблемы заказчика).

Наряду с приведенными преимуществами внешние консультанты обладают и определенными недостатками:

• нет гарантий качества предоставляемых услуг (данный риск можно значительно снизить если использовать систему выбора консультантов, но при этом нужно уделять внимание сертификации и наличию рекомендаций от прежних клиентов);
• не полное количество информации в организации (в связи с тем, что консультант проводит в офисе клиентской компании отмеренное время);
• используются стандартные, не адаптированные с учетом особенностей определенной организации методик и схем работы (значительно ухудшает качество оценки ситуации);
• довольно большие гонорары по сравнению с заработной платой специалистов предприятия;
• несут груз стереотипов от предыдущих проектов;
• нужно определенное время на узнавание квалифицированности и степени профессионализма консультантов из вне;
• есть реальная угроза разглашения информации, которая является конфиденциальной;
• нужно время на изучение консультантом проблем предприятия.

Естественно, бывают и исключения из данных правил, и внутренний консультант, особенно на первом этапе работы на предприятии, может превосходить внешнего консультанта по отмеченным ранее характеристикам.

Моменты, которые необходимо учитывать на практике

На практике нужно учитывать некоторые моменты:

1. На консультировании при проектном способе внешний консультант в курсе, что его работа закончится параллельно проекту. Для данного работника нет необходимости во встраивании в организационную структуру фирмы функции консультирования. Главной его задачей является формирование продукта, который будет качественным. Для внутреннего консультанта есть необходимость определить свое собственное место в структуре, из-за этого его цель двоякая - комфортное собственное положение и качественный продукт. Не составляет трудности предугадать, что в определенных случаях цели вступят будут противоречить друг другу. В некоторой степени объективное мнение обесценивается.

2. Внутренний консультант в свою очередь, может полагать, что очень частое обращение внимания начальства на недостатки управления может в итоге привести к сокращению либо по крайней мере не поднятию заработной платы консультанта. Данная ситуация стимулирует работника к информационному манипулированию. Начальством суждения консультанта также могут восприниматься как предвзятые: 

• когда внешний, привлеченный консультант рекомендует сократить какого-нибудь работника, нет возможности его подозревать в личной заинтересованности; 
• когда такое же предложение исходит от внутреннего консультанта, то начальник начинает оценивать рекомендации с призмы личных мотивов. Независимость суждений также могут поставить под сомнение.

Рассмотрение работы зарубежных и отечественных консультантов показывает, что в их работе доминирует консультирование определенных видов:

• Нормативное. Представляет собой консультирование, которое базируется на основании законов, выработанных рекомендаций и правил, стандартов и тому подобному (как пример, консультирование по бухучету, юридическим проблемам, внешнеэкономической деятельности, приватизации, налогообложению, аудиту и так далее);
• Развивающее. Представляет собой консультирование, которое не опирается на сборник каких-либо правил и законов (консультирование по переводу организации из данного состояния в необходимое, по диагностике организации, созданию программ для выхода из патовых ситуаций, реорганизации управленческой системы, разработка маркетинговой политики и так далее).

С учетом методологии исполнения услуги, ориентированной профессионально на самих консультантов, отделяют экспертное, обучающее, процессное консультирование.

Консультант при экспертном консультировании как узкопрофильный специалист самостоятельно проводит диагностику, разработку рекомендаций и решений по их введению. Роль заказчика в основном, сводится к предоставлению консультанту доступа к контролю деятельности, информации, оценке итогов, усвоению рекомендаций и принятию определенного управленческого решения.

Когда осуществляется процессное консультирование, консультант создает групповую работу персонала клиентского предприятия для нахождения необходимого решения проблемы и использует активные методы обучения абсолютно на всех этапах проекта, постоянно взаимодействует с заказчиком, побуждает его высказывать свои собственные идеи, предложения и соображения. С помощью консультанта происходит выработка решений и анализ проблем путем сбора (абсорбции) этих внутренних и внешних идей, оценки решений, которые были получены на протяжении совместной с заказчиком работы, и преобразование их в систему рекомендаций.

Консультант при обучающем консультировании не только анализирует решения, собирает идеи, но также подготавливает основу для их образования, предоставляя заказчику соответствующую практическую и теоретическую информацию в форме лекций, пособий, семинаров и так далее. Консультант в аудиторной обстановке демонстрирует специалистам-управленцам проработанные способы и пути решения разных нетривиальных задач (он может осуществлять дополнительные учебные занятия). Главным преимуществом консультирования выступает его конкретно-индивидуальный, "штучный" подход. При всем этом знания, которые есть у консультантов, трансформируются так, чтобы была возможность решить определенные проблемы того либо другого предприятия.

Конечно, в конкретных проектах либо на их различных этапах могут использоваться комбинации всех трех ранее перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится процессно-обучающим, экспертно-процессным, экспертно-обучающим и так далее.

В промышленно развитых государствах чаще всего осуществляется экспертно-процессное и процессное консультирование, тогда как в Российской Федерации пока наибольшее распространение имеет экспертно-обучающее и экспертное консультирования. Это объясняется в первую очередь неподготовленностью самих российских заказчиков к творческой работе с консультантами, желанием начальников получить готовые решения. Такое положение довольно часто приводит к отрицательным последствиям и неудовлетворенности от результатов консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не разработаны совместно с ним; во-вторых, определенная существенная информация не может быть получена консультантом вне режима активного диалога с заказчиком.
В некоторых проектах либо на их разных этапах могут быть применены комбинации всех перечисленных ранее видов консультирования, и тогда оно становится процессно-обучающим, экспертно-процессным, экспертно-обучающим и так далее.