Коллективная выработка управленческих решений и ее методы

Понятие управленческих решений и метода экспертных оценок

Проблемы управления чаще всего носят, комплексный характер и охватывают довольно большое количество вопросов (технических, экономических, психологических, правовых и других), что требует от людей принимающих решения разносторонних знаний. Из-за того, что люди с подобным интеллектом встречаются крайне редко, то для увеличения обоснованности принимаемых решений иногда приходится привлекать определенных специалистов. Получается, что с осложнением задач управления социально-экономическими системами принятие управленческих решений и выработка все чаще становятся предметом коллективного, группового творчества.

Сущность принятия решения в группе состоит в перевоплощении индивидуальных решений, которые принимаются каждым из членов, в коллективное, которое выражает общую точку зрения группы. Групповое решения (выбор) в некоторых случаях представляет менее субъективным, делает возможным выявить большее количество альтернатив, оценить многочисленные варианты со всех сторон, выбрать из представленных лучшие и убрать слабые. Но, к сожалению, не во всех ситуациях ценность групповых решений больше в сравнении с индивидуальными решениями. Как показывает практика, обычно групповые решения бывают лучше индивидуальных в тех случаях, когда участники имеют мало опыта в принятии индивидуальных решений. Но, с другой стороны, опыт коллективных решений повышает качество решений, которые принимаются в индивидуальном порядке.

От начальника требуется умение организовывать коллективное обсуждение проблем и задач с применением новейших методов коллегиальной выработки и принятия решений управленческого плана. На данный момент времени для решения управленческих ситуаций используется огромное количество методов коллегиального участия. Самой распространённой группой являются методы экспертных оценок.

Они используются в таких случаях, когда задача, которую необходимо решить частично либо полностью не поддается определению и не может быть решенной всеми известными математическими способами.

Задача эксперта заключается в том, чтобы, при использовании специальных знаний в той или другой области, прошлого опыта и интуиции, применить основные законы и частные закономерности для создания определенных управленческих решений и обеспечить тем же самым их оптимальность. Сущность метода состоит в приведении группы независимых высококвалифицированных в этой области специалистов-экспертов к общей оценке управленческой ситуации (задачи, проблемы) и обоснованному решению.

Экспертные методы состоят из трех элементов: 

• интуитивно-логический анализ проблемы либо ее части; 
• выдачу и решение качественной либо количественной характеристики (результат решения, оценка); 
• обработку итогов решения, которые были получены от оценочных экспертов. 

Интуитивно-логический анализ построен на интуиции экспертов и логическом мышлении и основывается на их опыте и знаниях. Каждый из этих экспертов не только воссоздает, но и осуществляет сравнительный анализ возможностей решения, их измерения в количественном плане.

Конечная часть индивидуальной работы эксперта – это оценка предполагаемого результата и принятие решения. Это ответственный и сложный этап работы, именно в том случае, когда решение задачи рассматривается с ракурса удовлетворения разными критериям и не приводит к достижению какой-нибудь одной из целей. Полученные при помощи экспертов решения используются для формирования и обобщения результирующего показателя, а именно итоговой оценки проблемы, явления, результата цели. При решении определенных задач используются разные методы экспертных оценок, таких как: дискуссия, интервьюирование и анкетирование, сценарий, мозговой штурм, деловая игра, совещание и другие. В определенных случаях могут использовать несколько методов одновременно. Данных способ решения задач, как правило, дает самый лучший результат. Все разновидности экспертных оценок, помимо индивидуального интервьюирования экспертов, предполагают общее участие экспертов в работе.

Сущность и методы экспертных оценок

Сущность методов экспертных оценок и их своеобразие в решении проблем управления можно рассмотреть на образе одного из самых популярных методов, а именно метода Дельфи.

Метод состоит из следующих этапов:

1. Индивидуальный опрос экспертов происходит при помощи внешних устройств при помощи компьютерную сеть (Интернет и внутрифирменную) либо при помощи опросных листов, которые как правило проводятся в несколько туров. При всем этом очень важным является, чтобы опрос одних экспертов был отграничен от других для того то бы избежать давления авторитетов и взаимного влияния мнений. На данном этапе, как правило, всем экспертам выдается бланк экспертного заключения, в котором он должен показать ход исследования решаемой задачи, а также его итоги. В таком документе организатор экспертизы обязательно указывает: кто, когда, где, с какой целью формирует и проводит эту экспертизу; дает небольшую характеристику объекта экспертизы. Эксперт указывает в нем методы, которые были применены для исследования, а также полученные результаты. В конечной части документа присутствуют выводы, практические меры, рекомендации, которые были предложены экспертами. Выводы могут иметь вид категорической формулировки ("да" либо "нет") и вероятностную (предположение).

Очень важное значение для итогов опроса имеет правильная постановка задачи, которая практически определяет проведение и организацию главных этапов. При выполнении данного этапа нужно охарактеризовать состояние самой проблемы, выделить особенности ее решения, согласовать достижение поставленной цели с имеющимися возможностями экспертов (их заинтересованностью, квалификацией в решаемой проблеме и тому подобное), надежностью, полнотой и достоверностью эксплуатируемых ими начальных данных. Если экспертная оценка обязана обеспечивать достижение не одной, а нескольких целей, то последние необходимо привести к цели более высокого порядка (построить "дерево" задач). Этап подбора экспертов включает в себя ряд работ по выявлению: областей деятельности, которые связаны с решаемой проблемой, долевого содержания экспертов – специалистов по определенным областям деятельности, общей численности экспертов, приблизительного списка экспертов. Также наряду с этапом формирования и подбора группы экспертов происходит создание процедур проведения и организации экспертной оценки. При всем этом формируется методика проведения опроса экспертов, определяется время и место его проведения, количество этапов опроса; задачи, которые будут решаться в каждом из туров; вид проведения опроса, состав применяемых документов, порядок регистрации экспертами выставляемых оценок, сбор всех результатов опроса.

2. Обработка и сбор результатов индивидуального опроса и составление справки. При сортировке оценок экспертов формируется обобщенная информация об рассматриваемом явлении либо процессе и таким образом создается решение данной проблемы, которое задается целью экспертизы. Ответы экспертов иногда содержат числовую и содержательную информацию, именно поэтому в протекании обработки индивидуальных оценок экспертов необходимо использовать разные качественные и количественные методы. На данном этапе развития существуют компьютерные программы, которые обрабатывают экспертные листы.

Важной задачей является определения надежности итогов обработки потому, что оценки экспертов являются случайные объекты. Разницы в оценках экспертов избежать практически невозможно, важен размер данных расхождений. В данной связи значение имеет установление уровня согласованности экспертных мнений. Эта оценка, особенно количественная, является основой для объяснения и выявления причин расхождений во мнениях. Письменные экспертные мнения разделяют на группы по близости результата оценки. Когда оценки экспертов будут достаточно близкими, то они будут приняты за конечный результат. Если есть существенные отличия, то процесс экспертизы будет продолжаться. Итоги обработки оформляются в виде итоговой справки.

3. Информирование о итогах экспертизы экспертов (передача им справки о предварительных итогах экспертизы). Каждый эксперт уведомляется о полученных в результате индивидуального опроса вариантах решения и обоснования каждого образца без ссылок на авторство. На данном этапе, при возможности сведения аргументаций и оценок экспертов к двум группам, передаются итоги экспертизы меньшинства экспертной комиссии большинству для анализа либо средние и крайние мнения всей экспертной группе.

4. Повторный индивидуальный экспертный опрос, при котором каждый из экспертов предлагает вариант своего решения с учетом, имеющихся в справке: остается при своем мнении либо соглашается с одним из вариантов, который был предложен другими экспертами и дает ему добавочное обоснование, предоставляет новый вариант решения, а также его обоснование. После обработки итогов формируется новая справка, и процедура опроса и ознакомления повторяется до тех пор, пока не будет избрано единое мнение либо не образуется возможность объединения мнений разных экспертов в одно единственное. Вот оно и принимается в роли решения этой проблемы. Как показывает практика, что при данном методе обычно проводится три или четыре опросных тура, так как потом мнения экспертов изменяться перестают. При использовании метода Дельфи на основе выявления превалирующих оценок (мнений) в итоге экспертные точки зрения сближаются. Но также возможны случаи, когда в итоге опроса складываются существенно разные группы мнений с узким внутригрупповым колебанием оценок. Данный факт свидетельствует о наличии разных подходов к решению поставленной задачи либо даже разных школ. Продолжение опросов не меняет положения, а решение сложившейся ситуации будет требовать дополнительного исследования этой проблемы.

Если категорическое противостояние мнений и результатов экспертов организатор экспертизы доводит до сведения лиц, принимающих решение различные итоги экспертизы. Необходимо отметить, что при употреблении метода экспертных оценок эксперты не создают согласованный проект решения исследуемой проблемы. Попытка стремления к тому, чтобы мнения экспертов были согласованы друг с другом, нет никакой явной необходимости, так как от экспертов с мышлением, которое отклоняется от массового, необходимо ожидать наиболее оригинальных итогов исследования, а также вариантов решения.

Помимо этого, нужно иметь в виду, что цель экспертной оценки будет достигнута и в случае, когда мнения двух либо нескольких групп экспертов отличаются друг от друга – установлено, что единственного мнения не существует. Попытка обеспечить согласованность экспертных мнений любой ценой приводит к сознательному одностороннему подбору экспертов, закрытию глаз на всех точки зрения, помимо одной, более полюбившейся организаторам экспертизы либо "подсказанной" лицами, принимающими решение.

Для данного метода характерны определенные недостатки, такие как:

• Не маленький цикл проведения многоуровневой экспертизы;
• Не происходит открытая дискуссия;
• Огромное влияние на итог экспертизы имеет состав привлеченных специалистов;
• Существует опасность проведения не глубокого анализа ситуации из-за желания как можно быстрее ответить на поставленные вопросы;
• Возможность осознанного искажения оценки первого опросного тура (выдача неправильной информации) заинтересованным лицом и так далее.

Самое эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих проблем управления деятельностью предприятия:
– анализ сложных систем, процессов, явлений, которые характеризуются в основном не формализуемыми, качественными характеристиками;

• прогнозирование направлений развития управляемого предприятия и взаимосвязью с ним среды из вне;
• ранжирование и определение по заданному свойству наиболее главных факторов, которые влияют на развитие и функционирование управляемого объекта;
• увеличение эффективности математико-статистических и иных формальных методов при помощи оценки и более точного определения определенных качественных аспектов, факторов, которые не поддаются формализации;
• увеличение надежности оценки целевых функций, которые имеют количественный либо качественный характер, при помощи усреднения выводов высококвалифицированных специалистов;
• оценка и выявление количественных и качественных критериев, которые необходимы для выбора правильного управленческого решения;
• анализ альтернативных вариантов решения и выделение определенных самых предпочтительных вариантов;
• анализ ограничений, то есть тех значений параметров, которые из соображений экономичности и безопасности нельзя превосходить и т.д.;
• назначение наиболее весовых коэффициентов общего критерия качества.

Оценки, которые даются экспертами тому либо другому объекту, либо его элементу, являют собой процесс сравнения по определенным признакам.

Совокупность оцениваемых объектов и при этом используемых показателей свойств может включать разные явления, предметы, процессы, решения, предприятия, их подразделения, а также пространственно-временные физические, технические, социальные и иные свойства и характеристики объекта. Процесс сравнения рассчитывает установление конкретных отношений между объектами экспертизы на основе установления интенсивности выражения тех либо других присущих им признаков, поэтому нуждается в конкретной методической базе, которая регламентирует используемые способы сравнения.

При создании экспертных оценок довольно часто используются определенные методы такие как: парное сравнение, ранжирование, последовательное сравнение, непосредственная оценка и другие.

Ранжирование представляет собой выполняемую экспертом процедуру упорядочения, которая реализуется на основе знаний и опыта эксперта по одному либо нескольким показателям сравнения. При этом возможны разные варианты регулирования оцениваемых объектов, которые получаются в зависимости от сформировавшихся отношений между ними. Ранжирование позволяет из исследуемого комплекса объектов, признаков и тому подобного выбрать самый существенный. Метод характерен тем, что при его использовании вовсе не обязательно давать количественную оценку признаку либо объекту. Достаточно только установить их временное либо пространственное расположение. При ранжировании эксперт располагает свойства, признаки, объекты в такой поочередности убывания либо возрастания, которая представляется ему самой правильной. Достоинством этого метода выступает простота реализации компонентов его процедур, а отрицательным фактом выступает ограничение возможности его использования. Как показывает практика, что при оценке числа объектов более пятнадцати либо двадцати экспертами очень тяжело строить ранжированный ряд потому, что приходится учитывать и устанавливать очень много сложных связей.

Парное сравнение представляет собой установление предпочтения объектов при сравнении всевозможных пар. При данном методе не обязательно упорядочивать абсолютно все объекты. Но сравнение признаков либо объектов во всевозможных парах не всегда дает их полное упорядочение, хотя позволяет обнаружить в каждой из пар самую значимую либо установить между ними равенство. С его помощью осуществляется отбор признаков либо факторов, а потом продолжается их парное сравнение до абсолютного упорядочения выборки. Главной особенностью данного метода выступает то, что парное сравнение возможно проводить не только при большом количестве объектов, но и в случаях, когда разница между объектами довольно незначительно, что практически не выполнимо их ранжирование либо непосредственная оценка.

В первом из случаев эксперты обязаны располагать довольно полной информацией об объектах. А. во втором случае диапазон характерных изменений разделяется на отдельные отрезки, каждому из которых присваивается своя оценка. Шкала оценок содержит не только отрицательные, но и положительные оценки. Смысл данного метода заключается в том, что эксперт обязан каждый из рассматриваемых признаков разместить в конкретный оценочный интервал, который определен. Измерителем при всем этом выступает степень обладания объекта тем либо другим свойством, либо предположение эксперта о значимости последнего и так далее.

Последовательное сравнение представляет собой комплексную процедуру, которая сочетает и ранжирует, и непосредственную оценку. При эксплуатации искомого метода эксперт выстраивает по порядку объекты, потом оценивает их в определенном интервале баллов. Потом он узнает, является ли в ранжированном ряду первый объект более важным, чем комбинация всех оставшихся. Если да, то тогда эксперт присваивает данному объекту оценку, которая больше, чем сумма всех оставшихся объектов, если нет, то оценка уменьшается и становиться ниже, чем сумма указанных до этого оценок.
Таким же образом процедуры исполняются и со вторым, и оставшимися, кроме последнего объектами ранжированного ряда. Данный метод является самым трудоемким из всех четырех рассмотренных.

Основы метода сценариев 

При создании управленческих решений довольно большое применение находит метод сценариев, который дает возможность оценить самый вероятный исход развития событий, а также возможные последствия от принятия решений. Созданный сценарий развития конкретной ситуации дает возможность с тем либо иным уровнем достоверности выявить возможные направления развития, взаимосвязь действующих факторов, создать картину всевозможных состояний, к которым может привести ситуация под влиянием тех либо других воздействий.

Под сценарием понимают предполагаемый либо возможный ход развития событий в той, либо другой области, которая касается деятельности организации.

От прогноза он серьезно отличается тем, что не выступает предсказанием будущего, основанным на уже изученных фактах и тенденциях. Если метод прогнозирования не применяют к процессам, в которых нет непрерывности, то как раз метод разработки сценариев и ориентирован на эти процессы. Прогноз рассчитан на какой-то вполне конкретный ход событий и из-за этого не отражает альтернативность, что влечет за собой множество вариантов развития событий. Сценарии же обязаны строиться только по принципу альтернативности, с "проигрыванием" разных возможных ситуаций. Так же необходимо отметить, что стандартные прогнозы, которые разрабатываются традиционными методами, хоть и охватывают весь главный спектр развития организации, дают только простые проекции будущего потому, что опираются на нормативы, стабильные ограничения, предвидимые возмущения.

Целью сценария является вскрытие последствий сегодняшнего поведения предприятия, обозначение принимаемых допущений, концентрация внимание на правильности поставленных проблем. Предвидение развития событий основано на поиске всевозможных путей достижения поставленной целей, который учитывает вероятные помехи и ограничения. Основные помехи, которые мешают развитию организации, чаще всего, заключены в сфере его деятельности и содержат внутренние противоречия и расхождения по поводу: целей организации; ресурсов их достижения; средств; разных факторов окружения из вне. Необходимо понимать, что внутренние помехи убрать либо нейтрализовать намного легче, чем помехи из вне: внешние часто трудно или же вообще непредсказуемы.

На сегодняшний день известны разные способы выполнения метода сценариев.
Метод принятия согласованного мнения выступает, по факту, одной из разновидностей метода Дельфы, который ориентирован на получение коллегиального мнения экспертной группы касательно значительных событий в той либо другой области в определенный период будущего.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев - это составление независимых сценариев по каждому из всех аспектов, которые оказывают большое влияние на развитие ситуации, и повторяются в итеративном процессе согласования сценариев развития разных моментов управления. Положительным аспектом данного метода выступает более подробный анализ взаимодействия разных моментов развития ситуации. К его отрицательным аспектам можно отнести неполную разработанность и методологическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, который был разработан Хелмером и Гордоном, предполагает выявление на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий совокупности, которую рассматривают. Оценки, которые связывают возможные комбинации событий по их распределению, силе по времени и так далее, позволяют узнать первоначальные оценки вероятностей событий, а также их комбинации. К отрицательным моментам метода стоит отнести трудоемкость получения большого объема оценок и корректной обработки.

Перед тем, как приступить к созданию сценария, рассчитывается провести анализ ситуации с выявлением основных действующих сил, основных отношений между главными действующими в ней факторами, нужную структуризацию и детализацию ситуации. Исключительной особенностью этого метода выступает многовариантность, то есть рассмотрение нескольких альтернативных вариантов предполагаемого развития ситуации с учетом основных сценариев.

Во время принятия решения очень значим элемент риска и неопределенности, то есть для успешной работы организации, особенно при изменяющейся внутренней и внешней среде, необходима результативная обратная связь выходит, что необходим результативный контроль за исполнением принятых решений. Все перечисленные факты взаимодействия среды и организации, в которой она работает, осуществляемого в условиях риска и неопределенности, будут проанализированы. При создании сценариев могут применяться определенные инструменты такие как: техника творчества; групповая дискуссия; анализ слабых и сильных сторон – SWОТ-анализ и другие.

Стратегическое планирование, которое реализовывается при помощи техники сценариев и создающей возможность гибких действий организации, обусловливает формированием целого "пучка" сценариев. В них при характерной общности решений исходные пункты могут быть разными. Рекомендуется, также, выбрать основной сценарий и на его основании ведущую основополагающую стратегию развития, которая направлена на самые плохие условия, на всевозможные опасности. По отношению же к оставшимся сценариям можно ограничиться созданием, ведущегося только в общих чертах. Выбор переменных в данном методе предполагает привлечение экспертов. Рассматриваются экспертные прогнозы развития ситуации и определяются переменные, которые являются частью логических умозаключений экспертов, и их взаимоотношений. Главной задачей при всем этом выступает получение блока существенных переменных, достаточно четко определяющих развитие рассматриваемой ситуации. Следующим шагом является определение для каждой из переменных определенной шкалы, в которой она может измеряться. Так как в реальных ситуациях параллельно с количественными переменными используют и качественные, предполагается создание для каждой переменной вербально-числовой шкалы, которая содержит как содержательное описание, так численные значения градации. Содержательное описание дает возможность увеличить состав переменных, включая в него переменные, которые действительно отражают характер исследуемой ситуации, хотя и не имеют количественной характеристики. Количественные значения переменных дают возможность наиболее надежно определить всевозможные опасности. В случае, когда переменные непрерывны, тогда целесообразно определить для использования при анализе ситуации характерные для них значения. Неоправданный рост числа переменных всячески затрудняет возможность изучения ситуации, в тот же момент агрегирование (излишнее их обобщение) также затрудняет проведение исследования.
Главная задача сценария – это дать ключ к пониманию самой проблемы. При исследовании определенной ситуации, ее характеризующие переменные, принимают определенные значения – те либо другие градации вербально-численных шкал переменных. Выявляются все значения парных взаимодействий между переменными, оказывающих взаимное влияние при развитии этой ситуации (матрица). После представления и разработки сценария при помощи переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможно, с использованием вербально-числовых шкал, совершить переход к конкретному сценария в виде содержательного описания.

Основы модели Карнеги

Исследование, которое было выполнено группой Карнеги, выявило, что к решениям на уровне организации, привлекаются многие специалисты и руководители, и что конечный выбор они могут сделать только в коалиции. Коалиция означает союз между несколькими специалистами и руководителями, одинаково представляющими себе приоритеты проблемы и цели организации. Данный союз может, например, состоять из начальников, участвующих в исполнении конкретной программы подразделений; специалистов по персоналу этого предприятия и стороннего предприятия; банкиров, важных клиентов, представителей профсоюзов и других.

Создавать объединение специалистов и руководителей при принятии решений по управлению нужно, когда цели предприятия не определены, а оперативные задачи подразделений являются противоречивыми и когда цели несовместимы и неясны. В таких случаях участники выбора решения не могут прийти к одному мнению о приоритетах проблем, поэтому они обязаны собраться вместе и распределить проблемы по срокам решения и по их важности.

Каждый начальных хочет быть рациональным, но, тем не менее, он не может избежать ограничений, которые связаны с описанными ранее факторами. Начальники не имеют достаточного количества временем, средствам либо интеллектуальных возможностей, чтобы распознать все показатели и обработать всю информацию, которая относится к решаемой проблеме.

Данные ограничения подталкивают их к образованию коалиций. Специалисты и руководители разговаривают друг с другом и обмениваются своими мнениями для сбора информации и уменьшения неопределенности. Они спрашивают совет у тех, кто владеет надлежащей информацией и заинтересован в исходе решения проблемы. Формирование коалиций помогает разработке управленческого решения, которое будет поддерживается всеми заинтересованными сторонами. Создание коалиций приводит к определенным последствиям для процесса принятия решений на предприятии.

1. Необходимо понимать, что решения принимаются в первую очередь не для определения оптимального решения проблемы, а для полной удовлетворенности. При изучении проблемы коалиция принимает то решение, которое будет удовлетворительным для всех членов коалиции.

2. Руководители озабочены повседневными проблемами и их скорейшим решением. Они пытаются найти в непосредственно окружающей их обстановке решение, которое способно быстро убрать проблему и не ждут, что у них получится принять совершеннейшее решение, когда ситуация с трудом поддается определению и наделена конфликтами. Это важное отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая построена на том, что каждое альтернативное и обоснованное решение может быть рассмотрено. В модели Карнеги утверждается, что вполне хватит найти удовлетворительное решение и что менеджеры все время принимают первое из удовлетворивших всех решение, которое всплыло на поверхность.

3. Споры и дискуссии очень важны на этапе определения проблемы в процессе принятия решений. До тех пор, пока все члены коалиции не погрузятся в проблему, никаких действий не будет предпринято. Модель Карнеги показывает, что достижение соглашения при помощи формирования коалиции менеджеров является главной частью процесса принятия решений.

Определение и этапы «Мозгового штурма»

Мозговой штурм представляет собой одну из творческих технологий коллективной подготовки управленческих решений, создания новых предложений и идей. Во время его проведения все участники группы предоставляют полную свободу своим мыслям и не пытаются направить их по конкретному руслу. Человек озвучивает все, что приходит к нему в голову, какой бы абсурдной эта мысль не казалась. Главное правило "мозгового штурма" состоит в том, что процесс создания идей отделяется от их критики. Абсолютно любая, даже явно ошибочная и самая безумная, мысль поощряется. Данная поддержка помогает творческому процессу. В итоге работники предлагают не одну, а несколько десятков оригинальных, новых идей.

Одним из важных условий выработки решения данным методом является четкая формулировка проблемы. Нужно кратко, но и достаточно полно охарактеризовать состояние дел, найти ограничения и поставить вопрос, на который должен быть дан ответ. Потом на совещании специалистам из этой области сообщается полная формулировка проблемы.

Начальниками данного процесса выступают двое: организатор и эксперт. Экспертом может быть специалист, который обладает профессиональной компетентностью в данной области, к которой относится обсуждаемая проблема. В роли организатора, который отвечает за эффективные коммуникации и дружелюбную атмосферу обсуждения, может быть, специалист из области человеческих ресурсов.

Желательно, чтобы "мозговой штурм" проводился при участии внешних специалистов, которые не работают в организации (коммуникатор и эксперт по проблемам), потому что именно они не обременены ношей дружеских и деловых отношений с участниками дискуссии, что помогает непредвзятому анализу формирующихся новых идей. Помимо этого, поскольку "мозговой штурм" нацелен на поиск новых идей, направленных на выход компании на тотально новый уровень развития, а также на решение актуальных проблем, то желательно, чтобы руководили дискуссией специалисты из вне, которые имеют другой профессиональный опыт, а также являются компетентными в технологии проведения "мозгового штурма".

сновные этапы "мозгового штурма":

• подготовка;
• создание креативной группы;
• сам процесс "мозгового штурма";
• подведение итогов.

Во время этапа подготовки выбирают проблему обсуждения и главные подходы к ее решению. Затем формируют креативную группу (от четырех до десяти человек), которая будет действовать в условиях "мозгового штурма". Двое либо трое из участников должны обладать специальными знаниями относящихся к проблеме обсуждения, а остальные желательно должны иметь профессиональный опыт в иных областях. Получается, в процессе "мозгового штурма" необходимо задействовать не только организатора и руководителя, но и юристов, маркетологов, инженеров и остальных сотрудников организации.

Если среди участников есть подчиненные и руководители, обычно вводится обязательный принцип "срывания погон", то есть личного и профессионального равенства. Помимо этого, организатору и эксперту "мозгового штурма" запрещено "давить" на участников и брать под контроль их высказывания. Для более эффективного проведения "мозгового штурма" нужно создать в креативной группе позитивную и раскованную атмосферу свободного поиска новых решений.

Процесс "мозгового штурма" происходит по конкретной технологии. Изначально руководитель формулирует проблему обсуждения и предоставляет участникам подумать над ее решением. Как правило, обсуждение проходит, в форме "вспышек" и пауз. Обычно "вспышки" длятся десяти до пятнадцати минут. Во время "вспышки" мозговой активности придуманные идеи записывают на досках либо листах флип-чарта, периодически могут использовать диктофон. На протяжении генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые неожиданные, разные и парадоксальные варианты решений. При образовании пауз в обсуждении нужно, чтобы руководитель либо психолог задавали определенные вопросы для активизации группы.

На этапе подведения итогов начальник перечисляет новые идеи, которые возникли по итогам активного обсуждения.
В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые различные, неожиданные и парадоксальные варианты решения проблем.

Технология проведения дискуссионного совещания 

В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема предприятия обсуждается с различных сторон, своевременно определяются возможные ошибки и погрешности. Суть данного метода заключается в том, что будущий проект формируется в условиях мысленного эксперимента. На этапе обсуждения проходит моделирование ситуации, которая еще не случилась.
В дискуссионном совещании должны принимать участие представители всех подразделений либо руководители компании. Группы могут состоять как из семи участников, так и из тридцати человек. Продолжительность совещания составляет приблизительно два часа.

Рассмотрим технологию проведения дискуссионного совещания более подробно. Во время подготовки к данному мероприятию каждому из участников приписывается определенная интеллектуальная роль (функция), в чертах которой он должен действовать на протяжении всего обсуждения рабочей проблемы. Есть конкретный набор таких ролей: критик, докладчик, соглашатель, историк, аналитик, задающий вопросы, слушатель и наблюдатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут записывать предложения и содержательные замечания, и сотрудник, который будет исполнять функцию таймера.

Руководитель либо организатор дискуссионного совещания на основании наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, работнику с конструктивным мышлением, присваивают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением отдают роль критика и тому подобное.

Каждому из участников дискуссионного совещания присваивают специальную интеллектуальную роль (функцию), в рамках которой он обязан действовать во время обсуждения рабочей проблемы.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на пятнадцать минут. К примеру, обоснование перспективного проекта либо предложение открыть новое направление в деятельности предприятия. Критик создает замечания, находит ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель выявляет конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик находит причины и основания принятия решений. Историк рассматривает динамику обсуждения. К примеру, он может констатировать: "Сначала мы говорили о... Потом мы перешли к...". Человек, задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Слушатель и наблюдатель — это тоже нужные роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы все участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое определенное время для выступления. Как на "мозговом штурме", на дискуссионном совещании присутствует работник, который фиксирует важнейшие замечания на листах флип-чарта или на доске.