Как формируются команды

Особенности построения команд и командообразования

На любом этапе развития организации может появиться потребность формирования команды, ведь быстрые изменения как в бизнесе, так и в политике ставят определенные задачи, относящиеся к командообразованию. Чаще всего запрос состоит в создании оперативной команды для работы в условиях ограниченности времени; сплочении ведущих управленцев для более эффективного обмена информацией, усилении креативности и объединении усилий для достижения целей компании в целом; объединении персонала внутри подразделения (отделов) для роста эффективности управления подчиненными и работоспособности всего подразделения; сплочении управленцев среднего звена с целью ускорить прохождение информации, улучшить психологический климат.

Формирование команды часто рассматривается в литературе в качестве одного из уровней организационного консультирования. Здесь можно выделить несколько уровней проведения процессов в ходе формирования команды:

• индивидуальные консультации (управление сложными проблемами, которые появляются в результате существования компании);
• непосредственно становление команды (активное включение команд в планирование организационных изменений);
• построение взаимоотношений между несколькими командами (если в организации создается несколько команд, то консультирование концентрируется как на процессе их формирования, так и на налаживании связи между ними).

Рассматривая проблемы создания команды или командообразования важно проследить отличие между понятиями «развитие команды» и «командообразование».

Развитие команды является естественным процессом, который обычно происходит без намеренного, запланированного и систематического вмешательства исследователей. Оно может длится долгое время, часто на это уходят годы.

Командообразование, или тимбилдинг (от англ. team building – построение команды) – понятие, которое чаще применяется в бизнесе в отношении широкого диапазона действий, предпринимаемых для создания и роста эффективности работы команд.

Опросы компаний о причине внедрения командной организации труда показали, что она оказывает влияние на рост качества и увеличение производительности труда, уменьшая расходы и способствуя удовлетворенности от работы. Тимбилдинг способен улучшить процесс принятия решений и связи в компании, максимально реализовать умственные способности, творческий потенциал и степень ответственности всего персонала.

Психология рассматривает командообразование в качестве процесса целенаправленного формирования особенного метода взаимодействия людей в организованных группах. Он позволяет с высокой эффективностью реализовать энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями компании.

Элементы процесса командообразования включают.

1. Формирование и развитие командных навыков, являющихся основой системы внедрения командного управления. Среди навыков можно выделить принятие ответственности за команду и результаты ее работы, гармонизацию общей цели и персональных целей; ситуационное лидерство под задачи и гибкое изменение стиля в зависимости от особенностей задач; конструктивное управление и взаимодействие и др.
2. Формирование командного духа представляет собой систему психологических феноменов, с помощью которых характеризуются неформальные отношения работников с коллегами и организацией в целом. Развитие командного духа является системой мер, которые направлены на увеличение сплоченности, формирование устойчивого чувства «Мы»; создание мотивации для совместной деятельности, развитие сотрудничества и доверия, понимание и принятие индивидуальности друг друга; формирование опыта высокоэффективных совместных действий и др.
3. Формирование команды можно представить в виде механических действий в области подбора, оптимизации структуры команды и распределения функций и ролей.

Здесь осуществляется:

• эффективное использование сильных сторон в составе команды;
• ролевое распределение в команде;
• создание новой структуры в процессе слияния, поглощения, реструктуризации компании;
• формирование рабочей обстановки при создании проектных команд;
• налаживание горизонтальной связи внутри коллектива или региональных отделений.

В управлении персоналом понятие «командообразование» означает короткое (от двух часов до трех дней) мероприятие, направленное на совершенствование работы в команде. Сюда можно включить корпоративную программу, веревочные курсы, корпоративный праздник. Косвенно в эту категорию мероприятий включаются дни рождения сотрудников, дни рождения организации, празднование Нового года. Важный эффект подобных мероприятий состоит в достижении общей сплоченности коллектива, что представляет собой составляющую работы с командным духом.

Чаще рассматриваемый процесс производится после организационной диагностики, аттестаций или оценки работников. Его можно считать своеобразным этапом в рамках консультирования в области организационного развития. В этой ситуации командообразование чаще происходит по 3 направлениям:

• формируются высокоэффективные команд на базе сведений после проведенной аттестации или оценки персонала;
• подбирается соответствующий персонал и комплектуются существующие команды в соответствии с информацией, полученной в ходе диагностики, аттестации или оценки организации (здесь важно учесть знания, умения, навыки и способность работать в команде);
• переформируются и перестраиваются имеющиеся команды на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки организации для достижения максимальной эффективности.

В соответствии с мнением российских психологов-практиков, рассматривается несколько максимально востребованных действий в сфере образования команды:

• комплектование, выбор «исполнителей», где учитывается общекомандный контекст;
• формирование командного духа (командная сыгровка), улучшение взаимопонимания;
• диагностика целевых групп с позиции их соответствия понятию «команда»;
• практические действия подбора и подготовки лидеров команд и формирование организационной среды, которая отвечает принципам командной работы.

Подходы к командообразованию

Зарубежная социальная психология рассматривает несколько подходов к командообразованию:

• развитие и согласование целей команды, где командообразование определяют в качестве развития способности групп людей достигать своих целей;
• интерперсональный подход, который сконцентрирован на анализе процессов и улучшении межличностных отношений (рост связей в группе, за счет чего команда способна работать с большей эффективностью)
• ролевой подход, в соответствии с которым командообразование представляет собой совершенствование работы команды через увеличение ясности ролей, в результате чего все ее члены знают свою роль и роли других, ожидания по отношению к другим и других в отношении него;
• решение проблем, когда команда имеет более высокую эффективность в ходе совместного решения проблем всеми членами (они определяют основные проблемы, решают их и активно планируют работу).

Технология формирования команды включает в себя последовательное прохождение трех этапов, на каждом из которых необходимо ответить на ряд вопросов (табл. 6.5).

Таблица 1. Стадии формирования команды

При комплектовании команды важно знание принципов и условий ее формирования. Как считал Р. М. Белбин, чаще команда формируется из менеджеров, которые выполняют соответствующие обязанности в своих подразделениях. Они становятся участниками команды благодаря выполняемым функциям. Здесь главную роль играет психологическая совместимость участников команды.

Исследования и эксперименты Р. М. Белбина и его коллег по созданию команд в практике бизнеса предполагают формулировку пяти связанных между собой принципов:

1. Участники команды управленцев могут влиять на достижение целей с помощью двух способов: во-первых, хорошо исполняя персональную командную роль при использовании своих профессиональных и технических знаний, во-вторых, каждый член команды обладает потенциально ценной командной ролью. Командная роль формирует модель поведения, обеспечивающую продуктивное взаимодействие членов команды друг с другом в ходе движения команды к поставленным перед ней целям.
2. Каждая команда нуждается в оптимальном балансе при исполнении функциональных и командных ролей всеми членами команды, идеальное сочетание которых определяют стоящие перед командой цели и задачи.
3. Эффективность команды способна нарастать в той степени, в которой участники могут определить свои сильные и слабые стороны, настраиваясь в интересах команды на использование сильных и на исключение слабых сторон при исполнении функциональной и командных ролей.
4. Личные качества участников, способны нацеливать их на определенную командную роль, одновременно ограничивают их в самореализации в других ролях.
5. Команда имеет возможность использования своих технических ресурсов выгодно только при наличии набора командных ролей для эффективной работы.

Сплоченная команда формируется не в любом случае и не из любых сотрудников. Необходимо принять ко вниманию несколько условий:

• участники должны быть специалистами, выступая экспертами при решении возлагаемых на них задач;
• совместный опыт и таланты участников команды должны превышать опыт и способности каждого из тех, кто работает в одиночку;
• большая часть участников должна иметь возможность влияния на принятие решений, которые им нужно выполнять, что повышает интерес к общему делу;
• каждый участник должен обладать склонностью к творчеству для систематического использования данного потенциала в работе группы.

Технология командообразования имеет в основе принципы, задающие соответствующие требования и правила организации команд. Можно выделить несколько из них:

1. Добровольное вступление в команду, которое является ключевым принципом ее формирования. В команду можно включить только тех кандидатов, которые добровольно изъявляют готовность войти в ее состав, то есть осведомлены и понимают все условия ее работы.
2. Коллективное исполнение действий, когда каждый участник выполняет порученную командой часть работы, а не ту, которую он обычно выполнял по заданию администрации (последнее не исключено и в процессе работы в команде).
3. Коллективная ответственность, в соответствии с которой вся команда может потерять в доверии, стимулировании, в общественном признании, если выполнение задания не происходит по вине определенного члена команды.
4. Ориентация оплаты труда на окончательный результат общей командной работы. Участники команды, вне зависимости от занимаемых должностей, «приобретают», когда команда в целом отработала эффективно, и «теряют», когда она не достигает результата.
5. Достойное значение стимулирования команды за окончательный результат. Руководству важно иметь информацию о стимулах, которые значимы для кандидатов в участники команды. На основе этой информации происходит формирование «фонда стимулирования». Достойными стимулами могут являться не только деньги, но и иные поощрения, имеющие в основе хобби, амбиции и предпочтения кандидатов (например, признание общества).
6. Автономное самоуправление деятельностью команды руководителем (лидером), а не административным начальством предприятия.
7. Высокая исполнительская дисциплина, в соответствии с которой любой член команды отвечает за ее результат. Принцип должен добровольно приниматься каждым участником.

Формирование команды происходит в несколько этапов. Описывая технологию создания команды Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, сформулировала «Десять шагов создания команды», которые включают:

1. Понимание руководством своей осознаваемой и неосознаваемой цели работы в режиме команды.
2. Подбор и отбор участников.
3. Работу участников над своими осознаваемыми и неосознаваемыми целями.
4. Изучение и анализ межличностных предпочтений.
5. Целенаправленное создание энергии единства.
6. Направленность на создание ценностей команды.
7. Обучение участников технологиям работы.
8. Формирование имиджа.
9. Усиление духа команды.
10. Сопровождение работы команды.

Максимально подробно этапы и процессы командообразования описала нормативная модель командообразования, разработанная Жуковым, Журавлевым и Павловой. Они рассматривали несколько этапов командообразования.

1. Комплектование (пере комплектование), означающее определение численности и состава участников (будущих членов) команды. Предпочтение здесь чаще отдают гетерогенным по составу (возрастной, половой, профессиональный, ролевой или типологический) командам, в сравнении с гомогенными. Это обусловлено тем, что на долгосрочную перспективу такие гетерогенные команды способны проявлять себя более устойчивыми, давая большую степень удовлетворения своим членам. С целью сбора информации о потенциальных участниках команды происходит исследование интеллектуальных способностей, когнитивного стиля, личностных черт, ценностных ориентаций. На практике этот этап не всегда присутствует. Например, в случае, когда тренер или консультант командообразования работает с уже укомплектованной командой.
2. Знакомство и его углубление с установкой первичного контакта, необходимого уровня доверия между участниками. Здесь члены команды знакомятся и происходит ориентировании друг в друге и в ситуации. Тренеры или консультанты часто используют различные сборники для проведения тренингов, в которых описываются процедуры для первичного знакомства и его углубления. В случае, когда участники уже хорошо знают друг друга, то прибегают к процедуре «освежения» представлений друг о друге.
3. Институализация, в соответствии с которой команда вписывается в структуру и систему организации. Она должна обладать правами и обязанностями, доступом к информационным и прочим ресурсам. Важно установить и, если это требуется, документально оформить порядок работы, методы взаимодействия, определить круг лиц, которые курируют группу и координируют работу с другими командами, а также структурными подразделениями и организационными службами. Эта стадия очень важна в случае, когда формирование команды происходит для того, чтобы провести определенные изменения в организации. Работа с командными документами, включая «Положение о команде» и «Регламент командной работы», направлена не только на их непосредственное создание. В этом процессе выясняют, «кто есть кто» в группе, какие таланты присущи членам группы, какие сложности встречаются при столкновении характеров и каким образом ведется поиск по их преодолению.
4. Установление общего видения, что имеет целью согласовать взгляды, позиции, образа желаемого будущего у участников командообразования. Общим (разделяемым) видением является точное и одинаковое понимание устремлений друг друга, а также того, что на самом деле желает достичь каждый член команды в перспективе и чем они руководствуются при выборе определенного направления. Группой определяются цели, задачи, направление движения и специфика работы всей команды (организации).
5. Позиционирование (перепозиционирование), которое представляет собой установку места человека в деловых и персональных отношениях (подчиненность, отчетность, ответственность, дистанция) в контексте организации На этом этапе участники осуществляют:
   • определение предметно-функциональных позиций (профессиональных и отраслевых) в работе своей команды и соответствие ее участников данным позициям с учетом склонностей, способностей, уровня профессиональных знаний, навыков и опыта, типа личности и др.;
   • обозначение и распределение командных ролей в соответствии с типологическим или ролевым подходом. Это обеспечивает взаимное дополнение и совместимость участников команды.
6. Планирование первого шага с созданием целереализующей системы команды и составлением конкретного плана-графика, распределением ресурсов и ответственности.
7. Исполнение, где осуществляют то, что наметили и спланировали ранее.
8. Рефлексия с непрерывным отслеживанием командой степени эффективности в движении вперед. Здесь участниками проводится оценка выполнения всех заданий, анализ помех и возможностей, благодаря которым команда может работать продуктивно.
9. Планирование второго шага, учитывая анализ нового положения дел.

Рассмотренная нормативная модель работает как средство ориентации в действиях, которые сконцентрированы на придании работе группы элементов командности. Модель рассматривает этапы командообразования по отношению к тому, какие процессы ведущие на каждом этапе.

Следующий вопрос, который необходимо рассмотреть в этой теме, касается подходов к комплектованию команд.

Подбирая кандидатов, прежде всего важно определить, какие их характеристики будут считаться приоритетными, а какие – второстепенными. Команда изначально должна создаваться не из специалистов «со стороны», а из кадров организации, хорошо знакомых со спецификой работы, при этом их самих хорошо знает коллектив. В соответствии с конкретными условиями и требованиями приоритет необходимо отдать высокой степени профессиональной квалификации или характеристикам личности кандидатов.

Формируя проектные группы, необходимо знать, что проект является временным предприятием (усилием), которое создается для производства уникального (инновационного) продукта или услуги, часто в ограниченных условиях времени. Участникам подобной группы за короткий промежуток времени необходимо сплотиться, достичь понимания, эффективно решить поставленные задачи, не выступая за рамки ресурсного ограничения. Для формирования проектной группы важно:

• соблюдение функциональных требований, связанных с квалификацией и опытом работы специалистов с учетом их знаний, умений и навыков;
• учет групподинамических процессов, включая коммуникацию, групповое давление, психологическую совместимость, сплоченность, конфликты, особенности группового принятия решений и др.;
• выяснение тех проектных групп, которые будут более эффективны, формирование их из похожих или разных (дополняющих друг друга) людей.

В соответствии с современными исследованиями была доказана практическая значимость принципа максимальной гетерогенности. Он гласит, что большую степень продуктивности и креативности могут показать гетерогенные команды, если сравнивать их с гомогенными. Это обусловлено тем, что дополняющие друг друга люди способны охватывать более широкий круг задач. Что касается стихийного подбора в команду, то он, как правило, влияет на смещение в сторону гомогенности, поскольку человек стремится работать с теми, кто ему нравится, похож на него, ближе ему. Но взаимодействие характеризуется большей продуктивностью, если такому человеку удается договориться с теми, кто от него отличается или кто его дополняет. Помимо этого, гомогенная группа с течением времени характеризуется склонностью людей к развитию недостающих характеристик, но взамен им приходится менять личные установки и склонности, отходить от собственного психотипа, любимой командной роли. В гетерогенной же группе индивид может «быть собой», принося этим пользу. Таким образом, важно определение склонности участников и построение команды, где взаимное дополнение всеми членами группы друг друга может определить максимальную конечную эффективность.

Самой распространенной моделью типологического подхода является модель Д. У. Кейрси. В ее основе лежат идеи К. Г. Юнга и концепция Майерс-Бриггс. В ядре модели рассматриваются 4 психотипа: NТ-стратег, NF-дипломат, SJ-логистик, SР-тактик. Каждый из них обладает как сильными, так и слабыми сторонами, особенностями взаимоотношения с коллегами, внося собственный вклад в команду. Так, NТ-стратег способен привнести в командное решение продуманную концептуальную основу, развивая полезные альтернативы запланированным действиям. Он склоняется к поддержке партнерских идей и лучшим образом проявляет себя в ситуациях, которые требуют интеллектуальных усилий и дают возможность без препятствий изложить свои идеи. Стиль управления в этом случае представлен визионерством, разработкой стратегий и концепций. NF-дипломатом в команду привносится личностно-ориентированный, направленный на потребности персонала взгляд на ситуацию. Такая роль незаменима для предсказания социальных последствий организационно-технологических изменений. Он является отличным проводником внутри компании новых планов и идей, так как обладает способностью убеждения, может заразить своих партнеров энтузиазмом. Здесь стиль управления представлен регулированием силовых отношений, убеждениями гармонизации. SJ-логист ориентируется на поддержке эффективной системы, которая работает без сбоев и влияет на формирование полноценного информационного поля для участников команды. Главная черта человека в этом стиле — ответственность. Если в команде нет людей SJ, то часто упускаются значимые детали, затягивается реализация планов, а эффективные и правильные решения не внедряются должным образом. Стиль управления здесь ориентирован на стабильность, поддержку субординации и порядка. Что касается SР-тактик, то его эффективность высока в случае словесного обсуждения конкретных планов и в ходе выработки решений текущих вопросов. Они сверх эффективны в кризы, но их выводят из ситуации, как только она входит в норму. Такие члены команды склонны к независимости, спонтанности, свободе. Стиль управления здесь направлен на разрешение конфликта, управление динамикой ситуации.

Эта модель способна описать вклад всех рассмотренных психотипов в работу команды, прогнозировать слабые и сильные аспекты существующей проектной группы, возможные конфликтные ситуации и и противоречия в них. По возможности нужно обеспечение участия в проектной команде людей, обладающих разными психотипами в соответствии с принципом гетерогенности.

В ходе создания управленческих команд большое значение имеют ролевые подходы, примерами которых могут быть концепции Р. М. Белбина или Т. Ю. Базарова, основанные на требованиях управленческой деятельности со своими этапами, типами задачами и отдельными функциями.

Основное понятие в рамках рассмотренных подходов заключается в понятии роли. Командная роль представляет собой поведенческую модель, обеспечивающую продуктивное взаимодействие участников команды друг с другом в ходе продвижения команды к своим целям. Каждый участник команды, выполняющий выбранную командную роль, должен выполнять свою цель, задачи и функции. Команда при исполнении совместной деятельности, ждет от каждого участника реализации его обязанностей. Успех в  исполнении роли предполагает, что человек знает эти ожидания, готов и способен (компетентен) их выполнять. Групповые (командные) роли раскрываются посредством базовой дихотомии, то есть с помощью представлений о бизнес-процессах, установок и компетенций, связанных с выстраиванием отношений между людьми.

При необходимости комплектации управленческой (самоуправляемой) команды, следует осуществить:

• реконструирование управленческого процесса, определение для него критических точек, описание необходимых для его полноценной реализации функций;
• определение тех способностей и компетенций, которые необходимы для решения этих задач;
• поиск людей, способных, компетентных и желающих решать задачи каждого типа.

Развитие команды и командного духа

Описывая требования, предъявляемые к кандидатам при формировании управленческих команд, выделяют 3 основные группы навыков и умений. Они необходимы в профессиональном плане для потенциальных кандидатов в управленческую команду.

1. Системное мышление и владение ситуационным анализом, что требуется для планирования и анализа своей деятельности при условии ограниченной определенности и постоянных изменений факторов внешнего воздействия. Важно обратиться к таким способностям кандидатов как умение:
   • выделять из различных источников полезные сведения по сравнительным данным, технологии, методу, рыночной конъюнктуре, конкурентам и др.;
   • уметь анализировать в системе имеющуюся информацию для создания определенных прогнозов, стратегии, разработки нового направления деятельности;
   • уметь проводить оценку рисков от возможных действий с объективным анализом всех «за» и «против» по отношению к разным сценариям развития событий.
2. Коммуникативные навыки, в соответствии с которыми кандидата обычно оценивают по следующим способностям:
   • создание атмосферы доверия, определять ценность идей, выдвигаемых другими, вовлекать коллектив в активные действия, не замыкая все задачи на себе;
   • формирование мотивационных стимулов для сотрудников с обеспечением их ресурсами, обратной связью, обучением и тренингом, необходимыми для их личностного и профессионального роста;
   • ясная и убедительная аргументация своих предложений и предложений других, которые направлены на рациональные способы достижения оуончательного результата.
3. Лидерские способности у кандидата, где важно рассмотреть несколько качестве:
   • степень уверенности, умение точно найти самый рациональный вариант действий, заражая других уверенностью в успешном пути;
   • умение налаживать партнерские связи даже с теми людьми и службами, с которыми ранее были конфликты;
   • направленность на действие и результат, ответственность за достижение соответствующих целей, преодоление внешних трудностей и бюрократических барьеров.

Практика командообразования часто включает подготовку командных лидеров. Это может происходить, например, при подготовке управленческого резерва или срочной подготовке будущего руководства новой компании (подразделения), политических партий. Данная проблема решается через формирование компетенций, которые важны для эффективного выполнения функций лидера в командах. Минимальная программа предполагает действия по набору лидерских компетенций, которые состоят из:

• управления смыслом и вниманием (применение техник коммуникации, которые влияют на понимание, восприятие, принятие аудиторией комментариев, сообщений и заявления лидера);
• управления процессами в группе в виде участия в организации обсуждения проблем и в формировании совместных решений, умения организовать и проводить деловое совещание (например, роль супервайзеров, генераторов идей, модераторов, фасилитаторов и др.);
• диагностической компетентности, включающей умения, знания, установки, которые способствуют определению основных склонностей и предрасположенностей людей к их внешнему поведенческому проявлению для понимания и прогнозирования поведения и эффективного использования в пользу команды;
• управления обратной связью, в том числе из владения техникой оценки (похвалы, порицания) и безоценочной (информация о результатах работы) обратной связи для воздействия на участников команды и совершенствования межличностных отношений лидера и последователей.

При появлении задачи формирования команды перемен, которая работает с организационными изменениями, важно учесть, что она должна соответствовать 2 условиям, включая организационные и кадровые. Подобная команда должна включать совокупность узловых подразделений компании, минимальное влияние на которые может привести к максимальному результату. В команду перемен должно быть включено активное меньшинство, то есть члены группы, которые обладают минимальными возможностями влиять в целом на группу, но благодаря своему стилю поведения (настойчивость, согласованность, аргументированность и др.) способная менять мнение большинства. Помимо этого, член команды перемен должен не просто иметь необходимые способности, но и быть на пересечении канала формальной и неформальной коммуникации для возможности оказать преобразующее воздействие. Характеристики реформаторов, включая психологические и профессиональные, диагностируются посредством многостороннего анализа их пути в профессии, фактов социализации (формальные биографические сведения из анкеты, биографические интервью, Центр оценки, Центр развития). Задачи, которые относятся к разработке нововведений и их внедрению в структуру организации, предполагают процесс модификации бизнес-процессов, в том числе перераспределение функций и задач, изменение в нормах и правилах взаимодействия. Член команды перемен выступает в качестве транслятора и проводника изменений, направляя мотивы, желания, умения и знания работников для решения новых задач. Они проявляют реакцию на сопротивление изменениям, стимулируя развитие и обучение. По этой причине подобный тип работ пронизывается задачами руководства.

В ходе последовательного проведения специальных процедур работы с командой происходит ее сыгровка. Процедуры включают прохождение членами команды этапа командообразования и отработку коммуникации для общения.

Формирование командного духа призвано решать несколько задач:

• рост степени лояльности сотрудников к компании;
• формирование неформальных содержательных и полезных для компании отношений у персонала;
• рост неформального авторитета руководства;
• формирование опыта высокоэффективных действий;
• рост мотивации работать совместно;
• глубокое понимание личных особенностей друг друга, рост степени принятия и доверия между коллегами;
• яркая совместная история, которая усиливает принятие и осознание философии организации.

Развитие команды можно разграничить по двум плоскостям, включая инструментальную и социо-эмоциональную. Ориентация к определенной стороне характеризует технологию работы в области формирования командного духа (командная сыгровка). Классификация подходов к этому выглядит так:

1. Тренинг навыков (умений) обладает инструментальным, обучающим характером (высокой ориентацией на инструментальную сторону отношений и низкой – на социо-эмоциональные отношения). Здесь происходит освоение навыков командной работы.
2. Групподинамические тренинги ориентируются на совершенствование эмоциональных групповых отношений. В процессе подобных тренингов происходит имитация жизни группы в экстремальных условиях.
3. Тренинги по овладению поведением (деловая игра, комплексный тренинг командной сыгровки, семинар. формирующий общее видение), ориентированные на оба вида отношений.
4. Командный коучинг (образование команд в реальном времени) представляет собой комплексную работу по позиционированию членов команды, разработке общего видения и оптимизации отношений (проводится в действующей компании).
5. Естественное течение развития команды.

Методы развития командного духа включают проведение проблемного совещания, круглого стола и конференции, издание корпоративных газет, совместный активный отдых и др. Акцент здесь необходимо сделать на развитии и укреплении командного духа от проведения подобных мероприятий. Но они не призваны формировать его. Если отсутствует командное взаимодействие, чувство принадлежности персонала к единому целому, то проведение корпоративных праздников и отдыха исправят это.

Формирование эффективных команд для решения определенных задач можно представить в виде отличной возможности повышения конкурентоспособности компании и способа рыночного выживания. Формирование специальной команды снижает дефицит специалистов в соответствующей сфере, заполняя брешь в функциональной структуре компании и разрешая кризисную ситуацию. Оно позволяет справляться со сложными творческими задачами, оптимизировать управленческую систему компании благодаря сыгровке команды.