Типология организационных культур

Самая первая попытка подвергнуть классификации явление, которое со временем стали называть «организационной культурой», была предпринята Р. Харрисоном в 1972 году. Данный ученый рассматривал идеологию организаций. Поддерживая и развивая его воззрения, Ч. Хэнди изменил понятие «идеология» другим – «культура», так как полагал, что данным образом возможно правильнее передать ощущение распространенного в организации образа жизни. Он предложил выделять такие типы организационной культуры, как культура власти, ролевая культура, культура задачи, культура личности.

Культура власти

Подобные культуры и организации, которые на них основываются, считаются «сильными и гордыми», они могут действовать быстро, способны хорошо реагировать на угрозу. Но действия подобных организаций напрямую зависят от центрального лица либо группы таких индивидов, и из-за этого эффективность подобных начальников получает первостепенное значение в компании. Сотрудники здесь будут преуспевать и ощущать удовлетворенность в той степени, в которой они ориентированы на власть, чутки к политике, ориентированы на риск и способны оценить гарантии в качестве второстепенного элемента. Подобные культуры в значительной степени доверяют одному человеку и намного меньше – всевозможным комитетам. Они судят по конкретным результатам и толерантны к применяемым средствам.

Ролевая культура

В этой культуре какая-либо роль либо описание деятельности являются зачастую более важными, нежели человек, который их выполняет. Индивиды отбираются для нормального выполнения роли, и определенная роль описывается так, что ее способен выполнить ряд работников. Не предполагается никаких действий, кроме указанных. Официальная властная позиция считается основным источником влияния в данной культуре, а на индивидуальную власть смотрят без одобрения. Власть экспертная допустима исключительно в соответствующем месте. Установленные правила и процедуры являются основными методами влияния. Экономичность подобной культуры базируется на рациональности распределения труда и ответственности, а не на отдельных индивидах.

Ролевая организация будет успешной ровно до того момента, пока она способна функционировать в условиях стабильной окружающей среды. Ее культура весьма неспешно придет к пониманию нужности изменений, даже если та вполне очевидна.

Ролевые культуры дают человеку гарантии и предсказуемость собственного будущего. Они проявляют тенденцию давать награду хорошим исполнителям, то есть индивидам, которые стремятся делать собственную работу в точном соответствии со стандартами. Ролевая культура приводит к фрустрации личности, ориентированной на власть либо желающей контролировать собственную работу, человека, который весьма амбициозен и в значительной степени интересуется именно результатом, а не процедурой. Ролевые организации располагаются там, где сформировавшиеся системы гораздо важнее, нежели гибкость, что препятствует инновациям в производственной сфере.

Культура задачи

Основное преимущество данной культуры состоит в том, что она достаточно адаптивна. Оперативные и рабочие группы, а также проектные команды образовываются для исполнения особых целей, и их можно реформировать, распускать либо увеличивать период их существования. В рамках данной культуры индивиды способны самостоятельно осуществлять контроль над своей работой, подвергать оценке полученные результаты, устанавливать отличные рабочие взаимоотношения в коллективе, которые базируются на личных способностях, а не на статусе человека.

Культура задачи точно соответствует тем ситуациям, когда особое значение получает гибкость и чувствительность организации к рынку и окружающей среде. Данная культура процветает там, где быстрота реакции, интеграция, сенситивность и креативность важны сильнее, нежели глубина специализации.

Контроль в подобных организациях представляется довольно трудной задачей. По сути он сохраняется за высшим руководством с помощью распределения проектов, людей и ресурсов. Существенные проекты поручаются «хорошим индивидам», не сопровождаясь временными ограничениями и предоставляемыми материалами. Но незначительный ежедневный контроль способен осуществляться над методами деятельности либо процедурами без нарушения культурных норм. Из-за этого подобные культуры расцветают в том случае, когда организационный климат положителен, производимая продукция важна для всех и всегда присутствуют нужные ресурсы. В таких случаях высшее руководство снижает ежедневный контроль и сосредотачивает собственное внимание на правильном распределении ресурсов, найме на работу, назначении ключевых личностей.

Но когда ресурсов не хватает, высшее руководство начинает ощущать нужность контроля и методов, и результатов работы. В этом случае у менеджеров появляется необходимость точного следования правилам и процедурам, перемен в методах воздействия и применения властью официальной позиции. Культура задачи показывает тенденцию перехода к культуре власти, когда ресурсы довольно ограничены, а организация в общем не слишком успешна. Трудности данной культуры состоят в том, что ее сложно сохранять из-за имеющейся у нее неустойчивости.

Также выделяют культуру личности. Она не совсем обычна. Данная культура не находит своего распространения в значительном числе компаний, но многие индивиды дорожает присущими ей ценностями. В данной культуре человеку отведено центральное место.

Существующая организационная структура, процедуры, правила и роли – это все направляется на удовлетворение потребностей конкретных членов компании. Если группа индивидов приняла решение о том, что в их личных интересах будет объединиться с той целью, чтобы оптимальным образом следовать собственным устремлениям, делать точно то, чего они хотят, и что определенное учреждение вместе с оборудованием способно им помочь, то в итоге организации будет присуща культура личности. Это может быть характерным для отдельных исследовательских сообществ, некрупных институтских подразделений, семейных компаний либо фирм, которые начинались с команды друзей, объединенных, прежде всего, общностью интересов.

Культура личности, как правило, существует исключительно для индивидов в организации, а не для каких-то необычных целей. Конечно, далеко не все организации способны функционировать с данным видом культуры, так как организации должны иметь свои собственные цели, которые ставятся превыше целей их членов. При этом механизмы контроля либо даже управленческие иерархии в подобных культурах не видятся возможными. Здесь действует исключительно двустороннее согласие на основе кооперации.

Низка вероятность встретить организацию средних либо больших размеров (то есть более ста индивидов), в которой преобладала бы именно культура личности. Но в большинстве организаций возможно отыскать индивидов, которые отдают свои собственные предпочтения именно данному типу культуры, но, при этом, должны приспосабливаться к более ограничивающим их обстоятельствам. Например, большое количество профессионалов в компьютерной отрасли в бизнес-организациях, консультантов в госпиталях, архитекторов в структурах городского управления нередко исполнены не слишком значительной преданности своей организации и полагают, что она, скорее, является местом увеличения выгоды основного работодателя, нежели раскрытия своего творческого потенциала.

Приводя собственную классификацию организационных культур, Хэнди говорит о том, что любой из данных типов, как правило, связан с конкретным видом организационной структуры. Культура власти наносится на коммуникационную структуру, схожую с сетью с доминантной группой в центре и линиями власти, которые расходятся к функциональным группам и работникам. Подобные культуры можно встретить в некрупных предпринимательских фирмах.

Ролевая культура напрямую связана с типичной пирамидальной бюрократической структурой, которая имеет официальное подразделение на некие функциональные группы, а также иерархические уровни. Такие культуры характерны для довольно больших бюрократических организаций, где роли сотрудников точно определены.

Культура задачи точно связана с подвижными матричными структурами управления. Они обладают крепкими горизонтальными и вертикальными связями, и группами с одними и теми же участниками в некоторых из них. Подобные культуры преобладают в компаниях матричного типа, в которых власть сосредоточена на пересечении официальных ролей.

Относительно структуры, которая характерна для культуры личности, здесь можно сказать, что она минимальна, насколько это вообще возможно. Самым лучшим словом, которым ее можно обозначить, по воззрениям Хэнди, является слово «кластер» (то есть клубок, скопление). Он сравнивает данную структуру с галактикой, которая состоит из отдельных звезд. Выходит, что здесь организация подчиняется личности, скорее можно сказать индивидуальности, от которой напрямую зависит ее существование.

Классификация организационных структур, которую предложил Хэнди, способна являться полезной во время проведения анализа жизнедеятельности разноплановых организаций. Практика свидетельствует о том, что иногда мы способны встретиться с такими организациями, которые обладают культурами власти, роли и задачи (культура, которой доминирует именно личность, как уже говорилось, является большой редкостью). Но в большинстве случаев культура одной либо другой организации – это совокупность перечисленных ранее видов культур, но и в таких случаях можно увидеть преобладание элементов одной из них. Конечно, разные индивиды по разным причинам предпочитают и разные типы культур. Если особенности личности сотрудника и его ценности точно соответствуют типу культуры в том месте, где он работает, то это приводит к усилению уровня его удовлетворенности собственным положением в компании.