Концепции мотивационного менеджмента

Средство воздействия менеджеров и лидеров компаний, а также важнейшая их функция – это мотивационный менеджмент (управление трудовой мотивацией). Исходя из этого, становится понятно повышенное внимание, которое уделяется психологами организаций различным теориям мотиваций и практическим подходам, которые на них базируются к управлению мотивацией. Перед тем как начать рассматривать наиболее значимые теории мотивации труда стоит упомянуть о том, что большинство из них содержат методологический недостаток организационной психологии эпохи индустриализма. Данный изъян состоит в том, что лидерство и руководство рассматриваются в качестве синонимичных понятий, что неизбежно сказывается на их эвристичности и возможности в современных условиях использовать их практически.

Пирамида А. Маслоу

Самая известная в данной теме теоретическая концепция мотивации – концепция иерархии потребностей, которую предложил А. Маслоу еще в 1943 году. Суть концепции состоит в том, что все потребности человека врожденные и их можно объединить в пять классов, образующих общую иерархическую систему. Эта структура обычно представляется в виде пирамиды, состоящей из пяти уровней (пирамида потребностей Маслоу):

• на первом уровне (основании пирамиды) располагаются физиологические потребности человека в пище, сексе, сне и т.д.;
• на втором уровне – потребности человека в безопасности, которые включают в себя уверенность в завтрашнем дне, стабильность, предсказуемость ситуации, стабильность, защиту от преступных посягательств, болезней и т.д.;
• на третье уровне располагаются потребности в любви и принадлежности, которые заключаются в желании человека установить близкие, долгосрочные и доверительные отношения с значимыми для него людьми;
• на четвертом уровне – потребность в самоуважении, под которой понимают не только непосредственное самоуважение, но и уважение и признание со стороны других людей;
• на пятом уровне (на вершине пирамиды) расположена потребность человека в самоактуализации, то есть стремлении к максимально возможной реализации заложенного в человеке потенциала в процессе становления.

А. Маслоу назвал потребности нижних четырех уровней дефицитарной мотивацией (D-мотивы), то есть мотивацией, которая направлена на устранение чувства недостатка, дефицита чего-либо: внимания, безопасности, пищи и т.д. Потребности высшего уровня (пятого) – бытийная мотивация (В-мотивы — от англ. becoming — становление) или метамотивация. Эта мотивация обогащает и расширяет жизненный опыт человека. Тогда как D-мотивация за счет устранения дефицита избавляет от напряжения, В-мотивация создает напряжения посредством увеличения числа вызывающих интерес объектов. За счет этих напряжений генерируется энергия, которая необходима для успешной самореализации человека. Современный специалист в области организационной психологии из Америки Л. Джуэлл в своих работах отмечает, что теория А. Маслоу впервые была опубликована более 50 лет назад, и вызвала довольно большой интерес, который практически угас в наше время, так как положения этой концепции не были подтверждены исследованиями. Несмотря на все это, студенты, практикующие менеджеры и консультанты по менеджменту выказывают должное уважение этой теории.

Положение о строгой детерминации, мотивирующей актуальности потребностей верхнего уровня степенью удовлетворенности потребностей нижнего уровня – самый главный концептуальный недостаток теории Маслоу. Этот изъян отрицает экспериментально зафиксированные и самые важные с точки зрения социального партнерства в организации феномены, как альтруизм, коллективизм, групповой фаворитизм и сверхнормативная активность и т. п. Даже более того, некоторые исследователи считают, что потребности низшего уровня не могут в принципе быть мотиваторами эффективной деятельности. Практика подтверждает, что увеличение заработной платы никоим образом не влияет на производительность труда, то есть не приводит к ее повышению. Наоборот, в случае критической неудовлетворенности потребностей, они могут сработать как демотиваторы. Проще говоря, человек бросит работу, если оплата за нее не дает ему удовлетворить физиологические потребности.

Двухфакторная теория мотивации

В 1966 году Ф. Херцберг разработал двухфакторную теорию мотивации. Ее суть заключается в том, что существует всего две группы факторов. Первая группа включает в себя факторы, которые обуславливают неудовлетворенность работой, так называемые демотиваторы. Вторая группа факторов отвечает за удовлетворенность работой – мотиваторы. Первая группа включает в себя гигиенические факторы, такие как стиль руководства, оплата и условия труда, отношения с коллегами и руководством, корпоративная политика. Херцберг полагал, что удовлетворенность данными факторами не мотивирует работников к труду. Она лишь немного снижает общую неудовлетворенность работой, то есть направлена на продолжение работы сотрудниками данной организации.

Вторая группа факторов, которые считаются мотивационными, включает в себя социальное признание, достижения, ответственность и возможности личностного и профессионального роста. По мнению Хрецберга и его последователей эти факторы способствуют повышению производительности труда, мотивации персонала, расширению зоны личной ответственности, стремлению к достижениям, проявлению инициативы.

В процессе адаптации теории Ф. Херцберга для использования ее в работе организаций, американские организационные психологи Дж. Олдхэм и Дж. Хэкман определили пять основных факторов, которые нужны для того, чтобы сотрудники организации воспринимали свою работу как интересную, содержательную и приносящую удовлетворение:

1. Идентичность задания. Работы, которые представляют собой одно целое, более содержательны и интересны для сотрудников, чем те, которые являются небольшой частью всей работы.
2. Автономия. Работы, выполняя которые, сотрудник может пользоваться свободой, показать независимость и принимать ответственные решения, касающиеся рабочего процесса, более содержательны, чем те работы, которые таких возможностей не дают.
3. Важность задания. Работы важные для других людей более содержательны и значимы, чем немаловажные.
4. Разнообразие умений. Те работы, для выполнения которых требуется не одно, а несколько различных умений более содержательны.
5. Обратная связь касательно работы. Работы, в которых присутствует обратная связь, касательно выполнения сотрудником своей работы более содержательна, чем работа без подобной связи.

Ф. Херцберг с коллегами работал на протяжении 15 лет над своей теорией, результатом стало преодоление механичности пирамиды А. Маслоу. Это важно для практического применения теории, так как позволяет сосредоточить на мотивационных факторах (внутренних) основные ресурсы и внимание, при выстраивании системы мотивации персонала. При этом сознательно ограничиваются рамками разумной достаточности гигиенические факторы (внешние).

Теория приобретенных потребностей

Не последнее место среди всех мотивационных теорий занимает теория приобретенных потребной, которую создал Д. Мак-Келланд в 1961 году. Ее суть заключается в том, что в основе трудовой мотивации расположены три группы потребностей, формирование которых происходит на основе жизненного опыта индивида, воспитательного воздействия на личность и особенностей социализации. Это потребность в социальных связях, потребность в достижениях и потребность в приобретении власти.

М. Ю. Кондратьев обозначил мотивацию достижений как один из способов проявления мотивации деятельности, который напрямую связан с преимущественной ориентацией личности на избегание неудач или достижение успеха.

М. Ю. Кондратьев в своей работе отметил: «…в содержательно психологическом плане мотивация достижения является своего рода интерпретационным «ключом» понимания природы стремления к повышению самооценки, уровня притязаний, тактико-стратегическому подходу конкретных индивидов при выстраивании ими способов принятия ответственных решений и регуляции деятельностной активности…».

Из вывода, сделанного М. Ю. Кондратьевым, становится понятно, что ключевым фактором при разработке и реализации систем мотивации персонала организации и кадровой политики, является оценка уровня мотивации достижений. Так, сотрудники с высоким уровнем мотивации достижений показывают готовность к принятию ответственности, самостоятельность, инициативность, стремление к личностному и профессиональному росту, способность занимать ответственную и обоснованную позицию в рамках социального партнерства и сотрудничества. И наоборот, при доминировании личной ориентации на избегание неудач, работник характеризуется пассивностью, потребность в постоянном внешнем контроле и стимулировании и стремлении избежать ответственности.

Альтернативные теории

Все рассмотренные выше теории относятся к разряду диспозиционных теорий мотивации, так как базируются на том основании, что поведенческие факторы зависят от приобретенных или врожденных потребностей и особенностей личности, которые влияют на поведение человека вне зависимости от того, насколько он их осознает.

Существует также ряд альтернативных подходов, которые обозначаются в специальной литературе как когнитивные теории трудовой мотивации. Данные теории базируются на положении о том, что мотивация – это всегда сознательный выбор, сделанный в результате сложного процесса принятия решений, посредством взвешивания выгод и затрат, сравнения вариантов и оценка вероятности достижения желаемых результатов. Поэтому в рамках когнитивных подходов эффективность трудовой мотивации, в итоге зависит от соответствия ожиданий индивида реальному результату его деятельности.

Группа организационных психологов в конце 60-х гг. прошлого века разработали теорию ожиданий. Непосредственное участие в ее создании принимали Л. Портер, В. Врум, И. Лоулер и Дж. Кэмпбелл. Суть подхода состоит в том, что определить уровень мотивации человека к деятельности определяют посредством анализа его ответов на следующие вопросы:

1. Какова ценность желаемого результата, если рассматривать ее через призму личностной значимости?
2. Есть ли возможность получить желаемый результат посредством выполнения задания?
3. Позволят ли наличные возможности и прилагаемые усилия выполнить задание?

При положительном ответе на все три вопроса, будет иметь место довольно высокая мотивация к деятельности. В этой схеме, одни из ее создателей В. Врум попытался перенести в сферу психологии формальную логику компьютерного моделирования, поэтому она отличается механичностью и умозрительностью. Несмотря на то, что теория ожиданий упоминается во многих учебных пособиях по организационной психологии, ее прикладная ценность и эвристичность довольно сомнительны.

С практической точки зрения более удобной является теория справедливости, которую разработал Дж. Адамс в 1960-х гг. Смысл данного подхода заключается в том, что человек сравнивает соотношение между своими результатами (тем, что он получает в рабочей ситуации) и своими вложениями (затраченными усилиями) с соотношением усилий и результатов других людей. Самые значимые вложения – стаж работы, опыт, образование, умения, знания. Результаты – это должностной уровень, зарплата и статус. Если соотношение результат/усилия будет равно или выше, чем средний показатель для конкретного вида деятельности, мотивация к труду будет довольно высокой. И наоборот, ситуация будет оцениваться как несправедливая, в том случае, если соотношение ниже среднего. Это неизбежно будет приводить к значительному снижению мотивации к труду, работник будет снижать свою активность в стремлении исправить образовавшуюся несправедливость. Подобное имело место в советские времена, когда сложилась «формула» «вы делаете вид, что нам платите, мы делаем вид, что работаем». В некоторых случаях, при нежелании работодателя устранять несправедливость сотрудник может уйти из организации.

При разработке программ управления трудовой мотивацией в чистом виде, могут возникнуть проблемы с применением теории справедливости, так как соблюсти идеальный баланс интересов не представляется возможным. Работник, действия которого ориентированы на поиск несправедливости, всегда сможет найти вовне или внутри организации образец, который в свете соотношения результат/усилия будет выглядеть привлекательней, чем в его ситуации.

Кроме этого, применение теории справедливости, в качестве главного приоритета, неизбежно приводит к групповому фаворитизму внутри компании, «уравниловке» и дискриминации среди сотрудников проявляющих сверхнормативную активность.

Несмотря на это принцип справедливости в сфере трудовой мотивации представляется необходимым условием для существования реального социального партнерства в организации, как в «горизонтальном» измерении, так и в «вертикальном», так как теория Дж. Адамса дает возможность задавать легко определяемые и довольно обоснованные ориентиры для его практической реализации.

Требования к программам мотивации персонала

Исходя из краткого анализа самых популярных теорий трудовой мотивации, можно сформулировать ряд общих требований к программам мотивации персонала в организациях, которые ориентированы не только на обеспечения социального партнерства, но и на развитие самой компании.

• Необходимо строить программы по управлению трудовой мотивацией в рамках общей стратегии развития организации, основываясь, при этом, на реальных данных о структуре трудовой мотивации работников и индивидуальных особенностях приоритетов мотивации.
• Субъекты, которые непосредственно занимаются реализацией программы мотивации на всех уровнях управленческой деятельности, обязаны обладать необходимой психологической и социальной компетентностью, которая позволит им осуществлять грамотный подход к мотивированию сотрудников компании, в том числе индивидуальный.
• Следует формировать корпоративные программы управления трудовой мотивацией таким образом, чтобы они полностью соответствовали принципу справедливости на всех уровнях иерархии компании, то есть необходимо, чтобы все сотрудники, без исключения, несли пропорциональную ответственность, как за организационные неудачи, так и за успехи. При этом важно проследить, чтобы каждый работник понимал, что принцип справедливости подразумевает получение вознаграждения пропорционального индивидуальному вкладу в дело компании.
• Развитие и подкрепление внутренней мотивации – это приоритет, особенно важна такая составляющая, как мотивация достижения и дисциплины. Необходимо рассматривать внешнюю мотивацию в качестве именно средства подкрепления, при соблюдении условия обеспечения гигиенических потребностей работников.

Первое требование позволяет создать комплекс инструментов, помогающий оценивать и выявлять особенности трудовой мотивации, и при этом не требует от исполнителя наличия профессиональных психологических навыков. Этому могут способствовать наиболее распространенные в России методики, такие как методика «Структура трудовой мотивации» (СТМ), разработанная под руководством А. Г. Шмелева, и методика мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина. Данные подходы помогают оценить значимость и выраженность основных мотивационных факторов на уровне индивида. При этом методика СТМ имеет интегральный показатель, который позволяет оценить соотношение внутренней и внешней мотивации. Важно, что эти методики просты для восприятия и компактны. Время, затраченное на тестирование, не превышает 30 — 40 мин. Кроме того, методика СТМ доступна в варианте, который позволяет проводить компьютерную обработку полученных данных, что упрощает ее применение в крупных организациях с большим количеством работников.