Механическая и органическая структуры управления

Определения и суть структур управления

Откуда появились понятия механическая и органическая структуры управления? Основная причина кроется в простом довольно факте, что не всегда четко разработанная, а также логичная и понятная структура будет работать без сбоев. Это вышло наружу с резким ростом темпов изменений на рынке. Стало понятно, что те компании, для которых были характерны довольно безалаберные структуры, не имеющие ничего общего со схемами соединения деталей в автомобилях, были успешнее в бизнесе, чем их конкуренты.

Эти нечеткие структуры стали называться органическими — в противовес тем, которые можно было без проблем изобразить на листе ватмана, которые удивляли человеческий взгляд стройностью нагромождений прямоугольников, треугольников, кружков, которые были метафорой различных подразделений и отдельных должностей. Если говорить о последних, то в силу близости с технической документацией, они стали называться механическими. Этот тип структур впервые серьезно был рассмотрен такими учеными как Т. Бернс и Дж. Сталкер. В своих исследованиях они использовали ситуационный подход и считали, что все типы могут быть эффективными, если для этого есть определенные условия.

Важно отметить, что некоторые виды организационных структур отличаются тенденцией быть механическими или органическими. Первый тип, традиционно, включает линейно-функциональную и дивизиональную структуры. Второй — проектную и матричную. Но такое разделение можно считать довольно упрощенным. Особенность механических структур — жесткость связей между элементами, строгость соподчинения и точность определения задач элементов системы.

Можно представить ситуацию, где одна из обозначенных уже вариаций матричной структуры, которая создана при помощи наложения функциональной и дивизиональной структур одна на другую, будет так сильно зарегулирована инструкциями и правилами, будет иметь такую структуру, в результате чего ее нужно будет отнести к механическому типу.

Однако в организации с базовыми подразделениями по функциональному принципу, но свободными в ходе принятия решений и перераспределения обязанностей между сотрудниками, будет отмечено доминирование органического типа управления. Поэтому четкое отнесение дивизиональной структуры к механическому типу — это явная натяжка. Выше мы уже писали о том, что дивизиональный принцип выделения подразделений и сегодня считается базовым для большинства крупных фирм. Внутри таких подразделений можно отметить развитие новых структур — холмобразных, основанных на максимальном проявлении инициативы отдельными сотрудниками, участии в прибылях, оптимизации обратной связи. Эти структуры невозможно отнести к механическому типу.

Сходства и различия структур

Для удобства можно представить таблицу с основными характеристиками механических и органических структур:

Если говорить о жестком структурировании информационных потоков в механической структуре, то наблюдается их связь с таким требованием как недопущение информационных перегрузов — когда распространение документов происходило только в бумажной форме. Если бы в самых крупных компаниях вся документация и инструкции попадали бы на стол менеджерам, на столах руководителей возникали бы настоящие завалы. Менеджеры тратили бы время на поиск среди бумаг тех, которые нужны для их работы — среди всех прочих. Работники служб персонала нуждаются в информации, связанной с кадровыми вопросами, работники бухгалтерии — с финансами, работники отдела маркетинга — с проведением рекламных кампаний. На первый взгляд может показаться, что эти вопросы отличаются специфичностью и не нуждаются в распространении соответствующих приказов.

Тем не менее в процессе осуществления определенных масштабных действий — в службе персонала, бухгалтерии, отделе маркетинга — работники и руководители обычно сталкиваются с необходимостью анализа данных других отделов. Рекламная кампания не может быть проведена без понимания того, когда на нее будут выделены деньги. Обратная ситуация — невозможность определения направлений распределения прибыли без понимания особенностей рекламной кампании и времени ее проведения. Как видно, в механической структуре всегда появляется ситуация, в которой кто-то направляется в другое подразделение с просьбами предоставить нужную ему информацию. Работники в других отделах, по бюрократическим причинам, будут эту информацию придерживать, создавая значимость собственной работы. Таким образом разработка любого серьезного решения делается слишком медленной. Механическая структура не может уже адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Органические структуры со свободной информацией в них и стабильного окружения будет становиться причиной дополнительных проблем (включая перегрузку информацией). Но если окружение меняется, то они становятся еще более эффективными. Благодаря современному телекоммуникационному и компьютерному прогрессу работники получают возможность знакомства по внутрифирменным сетям с информацией, в которой видна работа других подразделений. Нет никакого завала на столе у менеджера, даже в случае анализа им информации 10 смежных подразделений. Однако не стоит думать, что наличие внутренний сети в компании обеспечит органическую ее структуру. Жесткое структурирование системы доступа к информации может привести к ситуации, приближенной к тому, какая присутствует в механических структурах. Но в большинстве случаев развитие сетей телекоммуникаций приводит к простоте и желательности построения органических структур управления.

Организации с механической структурой, которые имеют перед собой задачу функционирования в стабильной среде, почти всегда отбирают самые эффективные процедуры и методы работы, положительно себя зарекомендовавшие. Такие процедуры и методы превращаются во что-то вечное и ценное, после чего изменения в них почти невозможны. Но это и указывает на рациональность механических структур. Перед выполнением задачи у сотрудников обычно есть четкий алгоритм изучения проблемы. Все, что им нужно сделать — подставить в него конкретные данные. При стабильности задач и безошибочной работе алгоритма, механическая структура экономит большое количество дополнительных усилий.

Органические структуры наоборот — при решении простых задач будут давать много свободы лицам, которые участвуют в процессе принятия решений. Эти лица могут тратить много времени на то, что уже и так известно — при разговорах о повторяющихся задачах. При соприкосновении с новой задачей, даже если она похожа на предыдущую, они будут пытаться подогнать ее под разработанный ранее алгоритм решения. Они будут реагировать на нее как на совсем новую по содержанию и нуждающуюся в других подходах к решению. Но новые задачи не будут связаны с организационными кризисами, если сравнивать с механической структурой. В последней для их решения нужно будет менять стройную систему норм и правил. В современных условиях — быстрых изменениях на рынке — органические структуры делаются еще более эффективными. Их первоначальная нерациональность, имеющая связь с постоянным повторением процедуры выработки алгоритма решения, теряет в значимости.

Если говорить о властных отношениях в этих структурах управления, то различие будет не таким заметным. Любая организация имеет позиционную власть — как атрибут должности. Этот тип власти дает характеристику самой организации как особому социально-экономическому механизму, который по своим характеристикам противопоставлен рынку. Также существует личная власть, базирующаяся на знаниях (экспертная власть). Имеется в виду, что в ходе построения механической структуры акцентируется внимание на первом типе власти. Личная власть — это только неформальный аспект организации. Органическая структура, наоборот, вводит экспертную власть в систему организационного строительства. Обращение за помощью либо целостным решением к стоящему на ступеньке ниже в иерархии лицу уже не считается нарушением организационных норм и правил. Здесь уже место принятия решение так четко не обозначено — в отличие от механической структуры.

Довольно широкая система контроля в рамках механической структуры — это следствие четкого распределения обязанностей и незаинтересованности некоторых работников в конечном общем результате функционирования системы организации. За счет тотального контроля она приобретает дополнительную жесткость. Базируясь на четком своде процедур и правил, у нее появляется необходимость в контроле их выполнения. Главная рациональная предпосылка этого контроля — в действии, которое производится по инструкции и приводит к правильному результату. Отслеживания правильности выполнения той или иной операции имеет определенную пользу. К примеру, в случае, когда операции постоянно повторяются, так можно обозначить наиболее важные точки контроля. Такая система утрачивает эффективность, если ситуация на рынке и в компании часто меняется. Возникают сложности с отслеживанием действий, когда они осуществляются по разным алгоритмам. Органическая структура здесь дает ориентир своим исполнителям контролировать деятельность с прицелом на результат, а не на процесс достижения. В такой ситуации часто происходят нарушения дисциплины, совершаются ошибки, допускается халатность. Эти и прочие негативные черты органических структур — цена за их адаптивность. Одновременно возникает невозможность применения их в отраслях, где безопасность отдельных процессов определяет как результате работы отдельных организаций, так и нормальное функционирования общества в целом. К примеру, ядерная энергетика, энергетика в целом, железнодорожный транспорт, контроль нарушения общественного порядка, строительство высотных зданий и др.

Для механической структуры также свойственно четкое следование работниками должностным инструкциям сверху. Такая особенность по сути должна исключать конфликты и положительно сказываться на эффективности организационного целого. Но такое возможно только при условии стабильности среды. Решение новых и комплексных задач, выходящих за рамки полномочий конкретных должностей и разделов, строгая ориентированность на непересечение зон ответственности является причиной ощутимого замедления процесса принятия решений и появления необходимости во множественных согласованиях. В органической структуре руководство и отдельные сотрудники не так ярко реагируют на возможность пересечения зон ответственности. Важно, чтобы эффективность работы организационной системы измерялась по реальному результату. Если определенная неоднозначность не становится преградой для ее достижения, то она имеет право быть. Нельзя говорить о том, что такая система дает возможность некоторым работникам оказывать влияние на свои знания и умения, явно выходящие за рамки должностных инструкций.

Очевидно, что механические структуры — это более контролируемые образования, более иерархичные и более «формальные». Для органических структур свойственная адаптивность, открытость для коммуникаций, они в основном основаны на принципе консенсуса. Выбор между двумя этими структурами довольно ограниченный. Важно учитывать специфику отрасли, а именно:

• стабильность или нестабильность рынка;
• роль требований безопасности.

Довольно непросто представить себе семейный бизнес с механической структурой управления. Так же, как и госучреждение, решающее определенные задачи, и министерство или ведомство не могут похвастаться эффективностью, имея органическую структуру управления. Если таких ограничений нет, то руководство организации может самостоятельно определять для себя механический или органический вариант управления. Однако для большинства сегодняшних организаций свойственно опережающее развитие органической структуры в сравнении с механической.