Сбалансированная система показателей и стратегические карты

Стратегия и ее реализация в компании

Современные компании сталкиваются с необходимостью управления множеством бизнес-процессов, требующих комплексного подхода. Менеджеры должны не только координировать их как единое целое, но и анализировать их эффективность с учетом особенностей каждого процесса. В рамках управления предприятием применяются различные стратегии, направленные на оптимальное распределение ресурсов и ответственности.

Стратегия определяет основные направления развития и ключевые приоритеты компании. Однако для ее эффективного функционирования недостаточно просто разработать формальные планы — необходимо обеспечить их реализацию на всех уровнях организации. На практике часто возникает проблема, когда стратегические установки остаются на уровне высшего руководства, а сотрудники среднего и низшего звена не вовлечены в их выполнение. В результате компания продолжает работать по привычным схемам, а потенциал стратегии остается нераскрытым.

Еще одной распространенной проблемой является разногласие внутри высшего руководства. Члены совета директоров могут концентрироваться исключительно на своих функциональных направлениях, что затрудняет выработку единого стратегического курса. Это приводит к снижению синергии между подразделениями, проблемам в координации работы и даже к возникновению внутрикорпоративных конфликтов.

Однако этот метод имеет значительные ограничения, так как он не охватывает качественные аспекты работы компании, такие как уровень компетенций персонала, степень удовлетворенности клиентов, качество продукции и инновационные достижения. Использование исключительно финансовых показателей может приводить к искаженному восприятию реального положения дел.

До 1990 года комплексный анализ эффективности бизнеса оставался нерешенной задачей. Однако американские исследователи Р. Каплан и Д. Нортон разработали новую методику, позволившую связать стратегические цели компании с конкретными действиями сотрудников. Этот подход получил название Сбалансированной системы показателей (ССП).

Сбалансированная система показателей: основные принципы

Основная задача ССП заключается в преобразовании стратегии компании в четкие ориентиры, понятные каждому сотруднику, а также в создании системы оценки эффективности, включающей как количественные, так и качественные параметры.

ССП решает две ключевые проблемы:

• Доведение стратегии компании до всех уровней управления, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль в ее реализации.
• Формирование системы оценки эффективности, объединяющей финансовые и нефинансовые показатели для объективного анализа деятельности организации.

Для этого Каплан и Нортон предложили разделить процессы компании на четыре основных направления, что позволило комплексно оценивать ее развитие и своевременно вносить корректировки в стратегию.

Рассмотрим ключевые направления развития компании.

Клиенты и рыночный сегмент

Клиенты представляют собой сегмент рынка, в котором функционирует предприятие, или его клиентскую базу, что определяется используемой терминологией. Этот аспект деятельности организации играет центральную роль, поскольку именно от него зависят лояльность клиентов, уровень удовлетворенности потребителей, а также привлечение новых клиентов. В рамках данного направления основное внимание уделяется расширению рыночной доли компании и увеличению количества клиентов. Управленческая команда фокусируется на изучении ожиданий потребителей и способности компании удовлетворять их запросы с учетом экономических и технологических условий.

Внутренние бизнес-процессы

Под этим направлением подразумевается совершенствование внутренних процессов компании, которые способствуют росту клиентской базы, увеличению рыночного влияния и, в конечном итоге, развитию компании. Разработчики ССП подчеркивают, что речь идет не только о существующих бизнес-процессах, но и о возможности создания новых механизмов в ответ на меняющиеся условия. Важной составляющей данного подхода является внедрение инновационных бизнес-процессов, которые обеспечивают конкурентоспособность компании и позволяют повысить добавленную стоимость продукции или услуг.

Финансовые показатели

Финансовые аспекты включают в себя различные критерии оценки экономической эффективности деятельности компании, такие как уровень рентабельности, ликвидность, финансовая устойчивость и другие. Эти показатели помогают оценивать результативность функционирования предприятия и разрабатывать стратегии для дальнейшего роста.

Развитие персонала и карьерный рост

Повышение эффективности сотрудников является стратегически важным элементом конкурентоспособности организации. Успешность компании во многом определяется квалификацией и профессиональными навыками ее персонала. В условиях глобальной конкуренции предприятия стремятся максимально эффективно использовать доступные ресурсы, включая человеческий капитал. Интеллектуальный и креативный потенциал работников напрямую влияет на их производительность и, соответственно, на общий уровень социально-экономической результативности компании.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Для каждого направления развития компания разрабатывает уникальные показатели эффективности, называемые KPI (от англ. key performance indicators – ключевые показатели эффективности). Эти метрики позволяют объективно оценить различные аспекты деятельности компании и ее сотрудников. Однако не существует универсального перечня KPI, подходящего для всех предприятий. Каждая организация разрабатывает свою систему ключевых показателей, адаптированную к специфике своей деятельности. Для эффективного внедрения системы стратегического планирования компании зачастую привлекают экспертов, обладающих опытом в области реинжиниринга бизнес-процессов и разработки KPI.

Развитие системы стратегического управления

Создатели системы сбалансированных показателей (ССП) считают, что ее основная задача — не только совершенствование существующих бизнес-процессов, но и создание новых, ориентированных на устранение разрывов между текущими результатами деятельности предприятия и целевыми показателями, необходимыми для реализации стратегии. Важным направлением применения ССП является повышение эффективности бизнес-процессов, что способствует эволюции различных аспектов деятельности компании и достижению стратегических ориентиров.

Основные элементы ССП

В каждой из ветвей ССП используется структура, включающая четыре ключевых компонента: цели, показатели, задачи и инициативы. Эта матрица определяет последовательность действий, необходимых для успешного внедрения ССП в компании. Рассмотрим основные элементы системы:

• Цели – менеджмент должен сформулировать стратегические приоритеты компании и преобразовать их в конкретные задачи, которые можно довести до руководителей подразделений.
• Показатели – на этом этапе определяется связь между стратегическими целями и конкретными метриками, которые позволяют оценить уровень их достижения. Эти показатели передаются руководству подразделений для реализации.
• Задачи – процесс распределения задач между топ-менеджментом и линейными руководителями, направленный на конкретизацию целей развития их отделов и направлений.
• Инициативы – создание эффективного механизма обратной связи, который позволяет линейному руководству и персоналу предлагать улучшения в организационной структуре и деятельности компании.

Одним из ключевых инструментов в рамках ССП являются стратегические карты. Они представляют собой графические модели, которые визуально отображают стратегические цели компании по четырем ключевым направлениям, связывая их с текущими бизнес-процессами и показателями эффективности.

В рамках стратегических карт ключевые направления деятельности компании обозначаются как проекции. Одной из фундаментальных проекций является "Обучение и развитие", обеспечивающая базу для конкурентоспособности предприятия. В ее состав входят:

• Человеческий капитал – навыки, знания и компетенции сотрудников.
• Информационный капитал – патенты, ноу-хау, права на инновационные разработки и другие нематериальные активы.
• Организационный капитал – репутация компании, корпоративная культура, бренд и деловые связи.

Эта проекция играет критически важную роль, поскольку ее развитие необходимо для успешного функционирования следующего уровня — "Внутренних процессов". Данный уровень включает в себя четыре основные группы:

• Операционное управление – оптимизация и контроль производственных процессов.
• Маркетинговое управление – работа с клиентами и расширение рыночного охвата.
• Инновационное управление – внедрение новых технологий и продуктов.
• Регуляторное и социальное управление – соответствие правовым нормам и корпоративная социальная ответственность.

Все эти группы процессов должны работать на достижение стратегических целей компании: повышение капитализации, расширение рыночной доли и освоение новых сегментов.

Следующим уровнем является "Клиентская проекция", где формируются цели и показатели, определяющие конкурентоспособность продукции или услуг. К числу ключевых факторов, влияющих на потребительскую ценность, относятся:

• Цена и качество – оптимальное соотношение стоимости и характеристик продукции.
• Доступность и функциональность – удобство приобретения и степень удовлетворения потребностей.
• Выбор и дополнительные услуги – разнообразие предложений и сервисная поддержка.
• Бренд – нематериальная ценность предприятия, формирующая его имидж на рынке.

Вершиной стратегической карты является "Финансовая проекция", включающая следующие ключевые задачи:

• Оптимизация издержек.
• Управление активами пользователей.
• Увеличение доходов.
• Повышение ценности компании для клиентов.

Финансовая составляющая объединяет все предыдущие уровни, сводя их к главной стратегической цели — росту капитализации и прибыли компании.

Роль стратегических карт

Приведенная структура представляет собой базовый пример стратегических карт, позволяющий получить общее представление о принципах их построения. Эти карты служат не только инструментом планирования для топ-менеджмента, но и применяются на различных уровнях иерархии компании. Их разработка с привлечением линейных руководителей и специалистов способствует более эффективному управлению и реализации стратегии предприятия. Такой подход основан на принципе обратной связи, стимулирующем инициативу сотрудников разных уровней организации.

Метод стратегических карт, разработанный Капланом и Нортоном, подчеркивает значимость процессов как основы достижения целей. Они позволяют компании не только планировать и действовать, но также измерять и оценивать эффективность своей деятельности.