Стратегически ориентированное бюджетирование: современные тенденции в управлении

Появление концепции "управления без бюджета"

В последние десятилетия в области управления предприятиями можно выделить две ключевые тенденции: "управление без бюджета" (beyond budgeting) и "улучшенное бюджетирование" (better budgeting). Эти подходы значительно изменяют традиционные методы управления, предлагая более гибкие и эффективные инструменты для обеспечения устойчивого развития организаций.

Первоначально концепция "управления без бюджета" появилась в 1998 году с созданием международной организации Beyond Budgeting Round Table (BBRT) в Лондоне. Организация объединила прогрессивных производителей и специалистов, стремящихся развивать новые методы управления предприятиями, которые не зависели бы от традиционных бюджетных ограничений.

Этот подход представляет собой обобщение практического опыта успешных компаний, которые отказывались от жесткой бюджетной системы в пользу более гибких и адаптивных инструментов управленческого учета. Среди таких компаний можно выделить таких гигантов, как Ericsson, Ikea, Scania, Svenska Handelsbanken и Volvo. Вместо традиционного бюджетирования эти компании применяли инновационные методы управления, что позволяло эффективно реагировать на изменения в рыночной среде и оперативно корректировать стратегические решения.

Основные инструменты и методологии

Многие эксперты, включая А. Сафарова, подчеркивают важность четко сформулированных целей и принципов, на которых основана система "управления без бюджета". Эта система включает в себя алгоритм внедрения, описание логической схемы и критериев успеха. Кроме того, важную роль играет назначение ответственных за внедрение и контроль за выполнением, что повышает эффективность такого подхода.

Дж. Хоуп и Ф. Робин предложили несколько инструментов, которые позволяют эффективно управлять организацией без бюджета:

1. Модели акционерной стоимости (shareholder value models)
   Эти модели помогают выстроить внутренние решения в соответствии с интересами и ожиданиями акционеров. К таким инструментам относятся экономическая добавленная стоимость (EVA) и управление на основе стоимости (VMB), которые ориентированы на создание стоимости через эффективное использование активов, продуктов и сегментов рынка.
2. Модели эталонного сравнительного анализа (benchmarking models)
   Эти модели позволяют выравнивать целевые задания с внешним и внутренним передовым опытом, причем результаты представляются в виде рейтинговых листов, что помогает компаниям стремиться к совершенству в своей отрасли.
3. Сбалансированная система показателей (balanced scorecard)
   Это инструмент, который задает рамки для принятия стратегических решений на различных уровнях компании. Он включает в себя ключевые показатели эффективности (KPI), которые показывают степень достижения стратегических целей.
4. Процессно-ориентированное управление (activity-based management)
   Этот подход ориентирован на изучение причин возникновения затрат и помогает точно оценить вклад отдельных продуктов, каналов продаж и клиентов в прибыль компании.
5. Модели управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)
   Эти инструменты фокусируются на выявлении и удовлетворении потребностей клиентов с максимальной прибылью для компании, что способствует повышению долгосрочной лояльности клиентов.
6. Информационные системы масштаба предприятия (enterprisewide information systems) и скользящие прогнозы (rolling forecasts)
   Эти технологии помогают компаниям оперативно получать данные и прогнозы, что повышает точность предсказаний и позволяет быстрее реагировать на изменения внешней среды.

Современные тенденции в управлении предприятиями, такие как "управление без бюджета" и "улучшенное бюджетирование", показывают значительный сдвиг в сторону более гибких и стратегически ориентированных методов. Использование новых инструментов и моделей управления позволяет компаниям эффективно справляться с вызовами динамичной экономической среды, обеспечивая устойчивость и рост бизнеса.

Принципы гибкого управления: отказ от бюджетирования и вызовы на пути внедрения

Дж. Хоуп и Ф. Робин предлагают отказаться от традиционного контроля над предприятием, который часто воспринимается как "отрицательный", и переходить к созданию гибкой, децентрализованной структуры. В их модели предполагается делегирование широких полномочий менеджерам и заключение "соглашения об относительном улучшении" вместо классического "соглашения с заданными результатами". Это, по мнению авторов, создает более открытую и результативную среду для принятия решений. Они отмечают, что "полноценное использование этих инструментов затрудняется наличием бюджетной системы", и что потенциал этих методов часто остается нераскрытым.

Сегодня в западной управленческой литературе широко обсуждается концепция отказа от бюджетирования, рассматриваемая как перспективное направление развития управленческого учета. Такой подход предполагает решение ряда проблем, связанных с учетной, мотивационной и стратегической функциями в организации. Внедрение гибких методов вместо жесткой бюджетной системы может дать предприятиям значительные преимущества, включая улучшение оперативности и адаптивности в меняющихся рыночных условиях.

Хотя методика "управления без бюджета" содержит рациональные элементы, она не является панацеей и не может полностью заменить традиционное бюджетирование. Причины для этого следующие:

1. Недостаточная разработанность методики. Несмотря на приверженность сторонников концепции, существует ряд нерешенных вопросов, связанных с ее применением. Как отмечают сами авторы идеи "управления за рамками бюджета", "в действительности немногие инструменты достигают своих целей". Потенциально сильные результаты могут быть достигнуты, но для этого необходимо правильное внедрение методики, поддержка организационной культуры, ответственность руководителей и предоставление менеджерам свободы в принятии решений на основе актуальной информации. Без этих условий методика может не принести желаемых результатов.
2. Риски перехода от традиционного бюджетирования. Даже с многолетним опытом внедрения бюджетирования предприятия сталкиваются с организационными и методическими ошибками, которые мешают полноценному использованию бюджета. Если организации, как западные, так и отечественные, не могут избежать этих проблем, то отказ от бюджетирования и попытка внедрения менее изученной методики могут привести к еще большим трудностям. В частности, это может касаться учетных, мотивационных и стратегических вопросов, которые требуют четкого контроля и планирования.

Отказ от традиционного бюджетирования представляет собой привлекательную стратегию, способную решить ряд проблем в управлении. Однако, как отмечают эксперты, данный подход должен быть тщательно проработан и внедрён с учётом специфики каждой организации. Без должного внимания к внутренней культуре, подготовке кадров и условиям для принятия своевременных решений, использование гибких методов управления может привести к новым вызовам и трудностям в стратегическом, учетном и мотивационном управлении.

Эффективность бюджетирования и развитие управленческих технологий

Нередко бюджетированию приписывают черты жесткого тотального контроля, что является ошибочным. На самом деле в рамках системы управления организацией существует уровень, где использование бюджетирования оказывается наиболее эффективным для контроля доходов и расходов. Это, однако, не означает, что такая система должна применяться на всех предприятиях. Существует несколько типов бюджетов и моделей, которые позволяют варьировать степень контроля в зависимости от потребностей организации. Важно разработать критерии, которые помогут правильно оценить роль бюджетирования в управлении и акцентировать внимание на ключевых аспектах.

Это позволяет отслеживать реальное развитие предприятия, выявлять текущие результаты деятельности, а также определять, какие направления необходимо развивать для достижения намеченных целей. Таким образом, бюджетирование играет важную роль в обеспечении динамичного и сбалансированного роста компании.

Для эффективного применения некоторых методов, таких как "управление за рамками бюджета", требуется высокий уровень гибкости и децентрализации в организации. На предприятии должна быть установлена культура открытости и доверия, а также организована качественная внутренняя и внешняя информационная система. Методика "управления без бюджета" основывается на предположении, что система стимулирования руководителей, ориентированная на "соглашение об относительном улучшении", создаст уверенность у инвесторов в том, что руководство будет фокусироваться на лидерстве в своей отрасли по ключевым показателям акционерной стоимости.

Однако для большинства предприятий, особенно в странах с неразвитыми рыночными механизмами, эта методика может быть неэффективной. Применить её смогут только те организации, которые имеют устойчивую финансовую позицию и хорошо отлаженные системы управления.

Развитие бюджетирования и его гибкость

Очевидно, что будущие изменения в управленческих методиках приведут к эволюции традиционного подхода к бюджетированию. Вероятно, "управление за рамками бюджета" станет следующим этапом в развитии управленческих технологий. Тем не менее, учитывая более чем 85-летний опыт применения бюджетирования в мировой практике, можно с уверенностью сказать, что для большинства современных предприятий любого размера бюджетирование остается одной из наиболее эффективных технологий. Пока не существует убедительных альтернатив, и отмена бюджетирования может привести к разрушению механизмов контроля, а также к риску потери управляемости, что, в свою очередь, может закончиться финансовым кризисом для компании.

Одним из примеров эволюции бюджетного подхода является практика "лучшего бюджетирования" (better budgeting), которая активно используется в западных странах. Это промежуточный этап, в ходе которого предприятия постепенно переходят от жесткого бюджетирования к более гибким, адаптированным методам управления, что позволяет улучшить эффективность и результативность управления.