Методы принятия управленческих решений

Методы принятия решений

Практика менеджмента констатирует тот факт, что в случае принятия и реализации решений некоторая часть руководителей пользуется неформальными методами, основывающимися на аналитических навыках тех людей, которые эти самые управленческие решения принимают. Это сумма логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем посредством сравнения в теории различных вариантов, учитывая накопленный опыт.

В большинстве своем неформальные методы имеют под собой основу в виде интуиции руководителя. Их преимуществом является то, что принимаются они довольно оперативно, однако, существует и недостаток – неформальные методы не защищают от выбора ошибочных (неэффективных либо малоэффективных) решений, так как интуиция – это довольно эфемерное понятие и зачастую может подвести менеджера.

Эвристические методы базируются на логике, здравом смысле и опыте в ходе разработки управленческих решений, при которых определяется новая довольно важная информация. Они применяют метод Сократа – получать сокрытую в человеке информацию посредством грамотно подобранных наводящих вопросов. Методы используются в случае недоступности или отсутствии условий для применения формализованных методов.

Основой эвристических методов является метод индукции, то есть переход от частного к общему. В ходе данного процесса проблему разделяют на ряд относительно несложных подпроблем, для каждой из которых создается перечень задач и соответствующих решений данных задач. Принято считать, что в ходе успешного выполнении всех решений проблема разрешится целиком. 

Формирование управленческих решений для нетипичных, как правило, творческих, задач является довольно трудным занятием. В управленческой практике данные задачи можно встретить довольно часто. Это обусловлено новыми условиями, в которых оказывается сотрудник либо весь трудовой коллектив в ходе производственной деятельности. Как правило, данные виды задач принято разрешать постепенно, посредством обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления.

Главными критериями создания данной группы принято считать компетентность, навык решения творческих задач, конструктивность мышления и высокий уровень коммуникабельности. Коллективные формы групповой работы могут являться различными: заседание, совещание, работа в комиссии и проч. 

Совсем не случайно собрания, заседания, летучки, планерки и иные формы проведения обсуждения новых проблем и формирования решений стали привычным форматом в практике работы руководства. На подобно рода мероприятиях руководители и специалисты участвуют в принятии таких эффективных решений, которые не способен решить один, даже очень умный, человек. 

Абсолютное большинство открытий и изобретений было сделано в ходе коллективных обсуждений или с их подачи, а известные всему миру слова «эврика» и «эвристика» дали название этим методам. 

Важно сказать, что собрания и совещания можно осуществлять с помощью двух способов: без подготовки и с предварительной подготовкой. Без подготовки данные мероприятия являются малоэффективными и не приносят чувства удовлетворения их участникам. В данном случае и сотрудники с большой неохотой посещают собрания и совещания. Закон Паркинсона гласит: эффективность совещания является обратно пропорциональной потраченному времени и числу приглашенных людей, что как раз и характеризует именно такие случаи.

Принципы принятия решения

Эксперты осуществляют выбор своего решения согласно индивидуальным предпочтениям, и в случае их несовпадения, появляется вектор предпочтений, определяемый посредством одного из перечисленных ниже принципов:

• принцип большинства голосов – останавливаются на том решении, которое набрало большее количество приверженцев:
• принцип диктатора – основой является мнение одного участника из всей группы. Данный принцип является характерным для военных организаций, а также в случае принятия решений в ситуации чрезвычайных обстоятельств;
• принципа Курно – применяется тогда, когда те или иные коалиции отсутствуют, то есть подразумевается число решений, совпадающее с числом имеющихся экспертов. В такой ситуации нужно прийти к такому решению, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности, не ущемляя интересы каждого отдельно взятого члена;
• принципа Парето – применяется в том случае, когда все эксперты формируют единое целое, одну «ячейку». В данном случае оптимальным будет являться такое решение, которое будет невыгодно менять сразу всем участником проектной группы, так как оно интегрирует их при достижении единой для всех цели;
• принципа Эджворта – применяется тогда, когда группа участников включает в себя несколько коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Будучи осведомленным касательно предпочтения коалиций, можно выбрать оптимальное решение, которое не нанесет ущерба кому бы то ни было.

Количественный метод

Последний метод, исследуемый в рамках данной статьи, который стоит отметить, – количественный. Его основой является научно-практический подход, который предполагает выбор оптимальных решений с помощью обработки (посредством компьютеров) больших информационных блоков. исходя из типа математических функций, которые лежат в основе моделей, принято различать:

• линейное моделирование, когда применяются линейные зависимости;
• динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в ходе решения задач;
• вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;
• теорию игр, представляющие собой моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно принимать во внимание несовпадение интересов различных структурных единиц организации;
• имитационные модели, позволяющие экспериментальным путем проверить осуществление решений, внести изменения в исходные предпосылки, сделать уточнения требований к ним.