Типы организационных структур управления предприятием

Концепция традиционных структур (организационных, иерархических) была разработана Максом Вебером. Исходя из данной концепции, организационные структуры могут быть линейными и функциональными.

Линейная структура управления

В линейной структуре система управления разделяется на составляющие по производственному признаку, принимая при этом во внимание степень концентрации производства, технологические особенности, широту номенклатуры товаров, а также иные признаки.

Данная структура эффективно функционирует в процессе решения задач, где необходимо выполнять повторяющиеся действия, однако в то же время ее достаточно трудно адаптировать к новым целям и задачам. Линейная структура популярна среди мелких и средних компаний, занимающихся простым производством без широких кооперационных связей между предприятиями (таблица 1).

Таблица 1. Линейная структура управления

Плюсы	Модель	Минусы
1. Система взаимных связей отработана		1. Звенья по планированию и разработке решений отсутствуют
2. Ответственность выражена четко		2. Менеджеры верхнего уровня перегружены
3. Быстрая реакция на прямые приказания		3. Промедление при решении вопросов, которые решаются между подразделениями, ярко выражено
Примечание: Р – руководитель; И – исполнитель; Л – линейный руководитель; – функциональные связи

Функциональная структура управления

В рамках функциональной структуры работают предприятия, занимающиеся выпуском одного продукта; предприятия; предприятия, реализующие тяжелые и продолжительные инновационные проекты; средние предприятия узкой специализации; организации, ведущие научно-исследовательскую и проектно-конструкторскую деятельность; крупные предприятия со специализацией (таблица 2).

Таблица 2. Функциональная структура управления        

Плюсы	Модель	Минусы
1. Линейные менеджеры частично освобождены от решения специальных вопросов		1. Происходит усложнение взаимосвязей
2. Формируется основа для применения в деятельности консультаций специалистов, обладающих большим опытом		2. Наблюдается затруднение координации
3. Потребность в специалистах широкого профиля снижается		3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации
Примечание: Р – руководитель; Ф – функциональный руководитель; И – исполнитель; – функциональные связи

Далее рассмотрим, какие существуют специфические задачи менеджмента в рамках применения функциональной структуры:

• доскональный подход к подбору специалистов на роль руководителей функциональных подразделений;
• стабилизация занятости подразделений;
• координация деятельности, выполняемой функциональными подразделениями;
• создание специальных механизмов мотивации;
• обеспечение самостоятельного развития подразделений;
• преимущество специалистов над линейными руководителями.

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура, обеспечивает разделение управленческого труда. В данном случае линейные звенья руководят, а функциональные – консультируют, а также оказывают необходимую помощь в разработке различных вопросов и последующей организации их решений. Руководители функциональных служб не вправе командовать производственными подразделениями, поэтому их влияние формально (таблица 3).

Таблица 3. Линейно-функциональная структура управления

Плюсы	Модель	Минусы
1. Решения разрабатываются более глубоко в связи со специализацией некоторых категорий сотрудников		1. В связи с тем, что человек, разрабатывающий решение, не присутствует при его реализации, имеет место недостаток ответственности
2. С линейных менеджеров снимается обязанность более глубокого анализа проблем		2. Склонность к избыточной централизации
3. Возможность привлечения специалистов для консультации и получения экспертной помощи
Примечание: Р – руководитель; Ф – функциональный руководитель; Л – линейный руководитель; И – исполнитель; – линейные связи; – – функциональные связи.

Благодаря данной структуре в управленческой деятельности появилось качественно новый принцип разделения труда. Однако в то же время следует отметить ее низкую эффективность при решении проблемных задач.

Дивизиональная структура управления

Деятельностью по модернизации линейно-функциональной структуры управления обусловлено возникновение дивизиональной структуры, принцип функционирования которой заключается в том, что отдельные относительно самостоятельные подразделения, завязывают между собой договорные отношения на базе самофинансирования. Что касается стратегических решений, то это прерогатива высшего руководства.

Востребованность дивизиональной структуры обусловлена внезапным ростом масштабов предприятий, расширением разнообразия осуществляемой ими деятельности, увеличением сложности технологических процессов. Первостепенной важностью в данном случае обладают менеджеры производственных подразделений, а не руководители функциональных.

Как правило, компания структурируется по отделениям по одному из следующих признаков: по производимым товарам; ориентации на потребителя; регионам, которые обслуживаются. Руководители вторичных функциональных служб ведут отчетность перед менеджером производственного подразделения. В свою очередь, помощники менеджера производственного отделения производят контроль работы функциональных служб, координируют ее в горизонтальной плоскости (таблица 4).

Таблица 4. Дивизиональная структура управления

Плюсы	Модель	Минусы
1. Ответственность разделяется грамотно и четко		1. Руководящий персонал крайне востребован
2. Система обладает высокой степенью гибкости и приспосабливаемости		2. Координация характеризуется сложностью, лишние затраты из-за выполнения двойной работы
3. Структурные подразделения обладают высокой степенью независимости		3. Реализация единой политики усложнена
4. Высшее руководство освобождено от некоторого количества обязанностей		4. Отсутствие единства персонала
5. Коммуникационные сети характеризуются простотой		5. Слабый синергетический эффект
6. Наличие высокой мотивации, кадровой автономии
Примечание: Р – руководитель; ДР – дивизиональный руководитель; – – дивизиональные связи

В основном к данной структуре обращаются следующие предприятия: многопрофильные; имеющие объекты в разных регионах; занимающиеся трудоемкими инновационными проектами.

Далее рассмотрим, какие существуют специфические задачи менеджмента в рамках применения дивизиональной структуры:

• обоснование критериев выделения проектов и групп продуктов;
• доскональный подход к подбору специалистов на роль руководителей подразделений;
• гарантия единой политики, касающейся инноваций, во всех продуктовых группах;
• ликвидация конкуренции между продуктовыми группами внутри компании;
• отказ от автономного развития продуктовых групп;
• создание особых инструментов мотивации, которые регламентируют кооперацию внутри компании;
• преимущество линейных руководителей над специалистами.

Централизация и децентрализация в управленческой деятельности

Как правило, когда дело касается поиска наиболее эффективной структуры управления, в первую очередь внимание обращается на вопрос грамотного соответствия централизации и децентрализации в управленческой деятельности. В реальности не существует абсолютно централизованных или же децентрализованных структур. В компаниях, где структура в значительной степени децентрализована, ключевые решения в основном принимают работники, ведущие свою деятельность на высоких должностях (от руководителя отдела и выше). Данное явление в больших компаниях получило наименование федеральной децентрализации.

Для того, чтобы установить степень централизации компании в сопоставлении с другими, применяются следующие характеристики:

• общее число решений, принимаемых на более низких уровнях управления: насколько больше количество решений нижестоящих руководителей, настолько степень централизации меньше;
• значимость решений нижестоящего руководства;
• последствия их решений. Если получается так, что их решения касаются более чем одной функции, то централизация компании слаба;
• контроль за деятельностью подчиненных.

В компании, где централизация слабая, высшие руководители достаточно нечасто подвергают проверке решения подчиненных, которые принимаются ежедневно. Принятые решения оценивают, базируясь на общем количестве достигнутых результатов в совокупности.

Анализ вопроса централизации и децентрализации послужил причиной возникновения структур органического типа. Основной чертой данных структур является личная ответственность каждого из работников за общий результат. Данные структуры известны своей гибкостью и адаптивностью. Главное свойство их свойство – способность относительно несложно видоизменяться, приспосабливаться к новому, органически включаться в систему управления (таблица 5).

Таблица 5. Сопоставление иерархического и органического типов управления

Структуры органического типа направлены на увеличение темпов осуществления трудоемких проектов и программ в контексте крупных объединений и предприятий, регионов и отраслей.

Известно, что такие структуры выбираются на время, как правило, на период осуществления программы, разработки проекта, решения проблемы, достижения целей.

Разновидностями данных структур являются программно-целевые организационные структуры. Они создаются при осуществлении компанией проектов, включающих в себя любые процессы намеренных преобразований в системе, к примеру, это могут быть освоение новых технологий, совершенствование производства, возведение объектов и др. 

В рамках управления многофункциональными программами, которые требуют того, чтобы количество проектных и функциональных руководителей возрастало, появляется необходимость формирования специального штаба-координатора на среднем уровне. Среди выполняемых им задач следует отметить следующие: давать руководителям проектов важную информацию, проводить анализ принимаемых организационно-технических решений, устанавливать временные рамки выполнения программ и др. Данная структура именуется матрично-штабной. В ней отображаются все виды управления: линейное, функциональное, дивизиональное, координируя работу между ними.

Гибкие структуры управления

Одной из новейших разработок, направленных на развитие гибких организационных структур, является выстраивание их в виде перевернутой пирамиды, где руководитель компании располагается внизу, а наверху – специалисты-профессионалы (рисунок 1).

Рисунок 1. Гибкая организационная структура

Гибкие структуры могут иметь применение в тех компаниях, где профессионалы обладают знаниями и опытом, благодаря которым их деятельность является квалифицированной и независимой. Кроме того, данные знания позволяют качественно удовлетворять пожелания клиентов, к примеру, в образовательных и медицинских организациях, где сосредоточено большое количество профессионалов, ведущих самостоятельную деятельность с помощью обслуживающего или вспомогательного персонала.

В условиях рынка возникают новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (таблица 6). Такие структуры строятся по следующим принципам: сосредоточение ресурсов, мощностей, производств разного профиля для изготовления продукции массового спроса, возможность более грамотного распоряжения средствами, уменьшения производственных затрат, создание условий, необходимых для введения научно-технических новинок.

Таблица 6. Новые формы интеграции предприятий