Некоммерческие организации и их финансирование

Проблемы финансирования некоммерческих организаций

Некоммерческие организации, в отличие от муниципальных и государственных организаций, которые в обязательном порядке финансируются за счет средств, получаемых в виде налоговых платежей, должны сражаться за источники пожертвования, финансирования и клиентов, часто конкурируя в данной борьбе с иными некоммерческими организациями. В сфере финансирования Некоммерческих организаций (сокращенно НКО) в большей степени зависят от обстоятельств своего довольно специфического рынка. Муниципальные и государственные организации испытывают от рынка только косвенную зависимость. Изменения рыночных обстоятельств (к примеру, уровня учетной банковской ставки либо инфляции) могут потребовать изменения планов либо отказа от определенных проектов. Данные учреждения не могут стать банкротами либо исчезнуть. Только это вполне может случиться с НКО. В данных случаях им приходится следить за ситуацией на рынке и подчиняться его законам.

Особое значение проблемы финансирования некоммерческих организаций приобретают при создании стратегии развития и ее непосредственного осуществлении. Влияние стейкхолдеров, которые обеспечивают финансирование данных организаций, и условия рынка могут быть решающими аспектами при определении стратегии. К примеру, определенный частный колледж, бесприбыльное предприятие, предоставляющая образовательные услуги, служит объектом внимания со стороны разных контролирующих сил: министерства образования, местной администрации, спонсоров, попечительного совета, профсоюза преподавателей и иных подобных предприятий. Таким образом, колледж сталкивается с разношёрстной группой стейкхолдеров, которые хотят на него воздействовать. Данные воздействия могут быть весьма противоречивыми и подталкивать работу колледжа в абсолютно противоположных направлениях. Только, так как для колледжа необходимым ресурсом являются финансовые средства, понятно, что самым существенным влиянием на предприятие будут обладать стейкхолдеры, которые жертвуют (либо предоставляют ему каким-то иным образом) денежные средства.

Общественность и государство фактически не играют абсолютно никакой роли в поиске средств и их тратах частными предприятиями. Это не имеет отношения к бесприбыльным предприятиям. Им не рекомендуется либо не разрешается заниматься большим количеством видов деятельности. Возможности реализации ими мер лоббирования довольно ограничены (в первую очередь, по причинам финансового). Трата средств в политических целях чаще всего запрещена, а поступление ресурсов досконально проверяется налоговыми органами. Чтобы добыть освобождение от налогов, некоммерческим организациям приходится доказывать то, что они получили данные средства в виде пожертвований.

Общественность и государственные органы в лице своих представителей проверяют бюджет таких организаций и на основании данных проверок выносят заключение, выполняет ли предприятие свою миссию. Из-за этого топ-менеджер некоммерческой организации обязан уделять очень пристальное внимание структуре расходов и поступлений. Структура расходов также требует, чтобы начальники некоммерческих организаций знали нормы и законы, которые регламентирую финансовую деятельность данных организаций: наказанием за их нарушение могут быть очень и очень суровым, вплоть до полного запрета деятельности.

Виды источников финансирования некоммерческих организаций

Некоммерческие организации могут получать финансирование из различных источников: от местных и федеральных органов власти по средствам вступительных взносов, пожертвований и так далее, а также от клиентов в форме оплаты за предоставляемые услуги.

Таким образом, источники финансирования некоммерческих организаций можно разделить условно на:

• те, которые обеспечиваются потребителями услуг, а именно клиентами;
• те, которые обеспечиваются спонсорами.

Коммерческая фирма целиком зависит от своих клиентов, обеспечивающих ей объемы продаж услуг либо товаров и, следовательно в итоге, доход. Поэтому при долгосрочном планировании взаимоотношения с потребителями и клиентами выходят на главный план. Клиенты же либо потребители услуг некоммерческих организаций (к примеру, колледжа либо лечебного центра) обычно оплачивают только небольшую часть расходов на предоставление данных услуг. Исходя из этого получаем, что влияние клиента на некоммерческую организацию либо, что более важно, уровень, в котором интересы клиента будут учитываться при принятии начальством организации стратегических решений, может быть не очень большой. Только не стоит упрощать ситуацию и не брать во внимание интересы и значение внутренних стейкхолдеров для успеха финансирования такой организации.

Так, к примеру, профессионализм медперсонала и врачей наркологического центра может серьезно влиять на "спонсорское" финансирование и объем платы, которая вносится клиентами центра. А увольнение хороших врачей из центра, неудовлетворенных организационным климатом и условиями работы, сложившимся, к примеру, вследствие использования администрацией авторитарных управленческих методов, может существенно отразиться на потоках как "клиентских", так и "спонсорских" поступлений финансовых ресурсов.

Практические аспекты финансирования некоммерческих организаций

С другой стороны, некоммерческие организации в силу специфики своего предназначения ограничены в увеличении той части своего бюджета, которая создается за счет поступлений денежных средств от клиентов в виде оплаты потребляемых ими же услуг. Часто решения в таких случаях принимаются на основе не только коммерческих соображений и представляют собой трудноразрешимые вопросы. Рассмотрим некоторые примеры.

Например, общественная организация под названием "Юридические услуги населению" финансируется за счет торговой корпорации и предоставляет бесплатные юридические консультации инвалидам, пенсионерам, многодетным семьям. Бюджет предприятия фиксирован и позволят нанять лишь двух квалифицированных юристов, которые производят прием населения. Клиентов предприятия так много, что другим требуется на прием записываться на несколько недель вперед. Начальство организации предложило спонсору изменить Устав и разрешить брать минимальную плату за предоставляемые услуги, что дало бы возможность нанять еще одного юриста-консультанта. Перед предприятием стоит сложный вопрос. Дело в том, что открытие "Юридических услуг" было частью PR-кампании, которая призвана в глазах населения формировать положительный имидж и за счет этого увеличить объем розничной торговли продтоварами. Так будут ли новые аспекты обслуживания населения помогать достижению данной цели? Сразу так и не ответишь.

Следующий пример. Городской симфонический оркестр финансируется за счет мэрии и выступает на концертах, которые посвящены праздникам, торжественным мероприятиям и тому подобному. У начальства оркестра существуют предложения от стороны местного телевидения принять участие на коммерческой основе в развлекательных шоу. Стоит ли принимать данное предложение либо лучше отказаться от него, тем самым сохранив имидж серьезного академического коллектива? Необходимо подумать.

В любом случае принятое решение будет отражать интересы спонсоров, которые формируют большую долю бюджета некоммерческой. Только в случае наличия нескольких спонсоров их влияние на процесс принятия решений в данной организации может определяться не строго в соответствии с их частями в бюджете предприятия, а угрозой изъятия своей доли. Все это связано с инкременталистской природой большего количества решений по финансированию.

Предположим, что взнос нового спонсора увеличит на десять процентов бюджет бесприбыльного предприятия. В данном случае картина финансирования по годам будет выглядеть следующим образом.

В текущем году. Бюджет некоммерческой организации определяется как число клиентов (пациентов либо учеников), умноженные на расходы с одного клиента. Он может определяться так же, как бюджет предшествующего года, плюс изменения, связанные с инфляцией. Эго недискреционный либо фиксированный бюджет.

Следующем году. Установленный бюджет возрастет на десять процентов, что позволяет провести адаптацию, изменения, предоставляет возможности для решения некоторых проблем, выводит предприятие на новый уровень эволюции.

На второй год. Увеличение бюджета на десять процентов становится частью полного бюджета предприятия. Это дает спонсору существенную власть путем угрозы отказа от предоставления в дальнейшем данных дополнительных фондов. У спонсора, который обеспечивает приращение, образовывается возможность решающим образом воздействовать на процесс принятия решений на предприятии.