Статью подготовили специалисты образовательного сервиса Zaochnik.
SNW-анализ составляющих внутренней среды
Содержание:
Сущность SNW-анализа
SWOT-анализ является одним из наиболее известных и традиционных подходов к проведению стратегического анализа внутренней среды организации, как ее особого ресурса, но только в секторе SW, т.е. с позиции слабых и сильных сторон организации.
При проведении традиционного SW-подхода формируются следующие выводы: слабые стороны организации (как плохой внутренний ресурс) ликвидировать; сильные стороны организации (как хороший ресурс) сохранить и, возможно, дополнительно усилить.
Поэтому, определенные первичные элементы сильных сторон, которые были выявлены в результате проведения стратегического анализа внутренней среды, необходимо как первичные "блоки" построения конкурентных преимуществ именно этой компании. И, с другой стороны, определенные составляющие слабых сторон, которые были выявлены данным стратегическим анализом, то есть базисную основу конкурентного недочета данной организации, необходимо ликвидировать.
Так, при SNW-подходе к проведению стратегического анализа внутренней среды той либо иной организации сохраняется и SW-подход (в квадрантах сил и слабостей). Однако SNW-аналитика – это все-таки и иное качество анализа, и другое содержание.
Состав SNW-анализа
SNW – это аббревиатура, состоящая их трех английских слов, имеющих следующее значение:
- S – Strength – сильный ресурс (сильная позиция),
- N – Neutral – нейтральный ресурс (нейтральная позиция),
- W – Weakness – слабый ресурс (слабая позиция).
Таким образом, все ранее описанное о SW-подходе сохраняется при SNW-подходе, однако при этом добавляется еще особая нейтральная N-позиция (нейтральный ресурс).
При проведении стратегического анализа внутренней среды организации, как показывает практика, лучше всего в качестве нейтральной позиции устанавливать ситуационное среднерыночное состояние – для анализируемой конкретной ситуации.
Во-первых, все достоинства SW-подхода остаются в силе при SNW-подходе.
Во-вторых, и это главное, по каждому конкретному анализируемому ресурсу при SNW-подходе четко определяется среднее рыночное состояние, то есть своеобразное ситуационное усредненное состояние конкурентоспособности на данном рынке по конкретному ресурсу.
Поэтому в конкурентной борьбе для победы достаточным может выступать состояние рынка, когда конкретная организация относительно всех рыночных конкурентов по всем ключевым ресурсным позициям (кроме одной) находится в точке N (нейтральная) и только по одной из позиций в состоянии S (сильная).
Именно такой сильный (особый ситуационный S-pecypc организации) в соответствии с практикой и теорией стратегического SNW-анализа, выступает ключевым ресурсным элементом конкурентного преимущества данной организации в данной ситуации.
Поэтому, в-третьих, SNW-анализ – это на самом деле существенное развитие SWОT/SW-подхода.
Практическое применение SNW-анализа
Для получения более точного представления, а также практики получения соответствующих навыков анализа внутренней среды организации на основе SNW-подхода сначала необходимо заполнить и скорректировать таблицу 1, в соответствии с конкретной ситуацией с вашей конкретной организацией. А после – по соответствующим конкретным параметрам провести ситуационный SNW-анализ именно вашей организации.
Итак, в таблице 1 соответствующие параметры желательно сначала заполнить по данным вашей организации. Разобравшись со структурой и логикой данной таблицы, вы можете и содержание его конкретных позиций, и количество изменить необходимым для вас образом по вашей ситуации.
В заголовке таблицы 1 вместо знака "t" необходимо поставить конкретную цифру, определяющую продолжительность анализируемого конкретного стратегического плана, то есть 2, 3 года, 5 лет и т.д. А лучше точно обозначить конкретно установленную стратегическую перспективу. К примеру, осуществить планирование трехлетней стратегии вашей организации предполагается в 2014 году; поэтому получаем следующий период осуществления данной стратегии: с 01.01.2015 года по 31.12 .2017 год.
Таблица 1 - Таблица для стратегического SNW-анализа внутренней среды (наименование компании) на период t-летней общей стратегии компании
|
№ п/п |
Наименование стратегического параметра | Качественная оценка параметра | ||
| S-Сильная | N-Нейтральная | W-Слабая | ||
| 1 | Общая стратегия организации в качестве особого ресурса бизнес-успеха |
+ ← |
←× | |
| 2 | Организационная структура организации | + × | ||
| 3 | Организационная структура системы менеджмента | |||
| 4 | Продукты организации в целом в качестве особого ресурса бизнес-успеха, в том числе: | |||
| 4.1 | продукция (агрегированная продуктовая позиция) 1 | |||
| 4.2 | продукция 2 | |||
| ... | ||||
| 4.k | продукция k | |||
| 5 | Финансы организации в целом, как особый ресурс развития и функционирования, в том числе: | × → | → + | |
| 5.1 | финансы как возможный ресурс развития компании | |||
| 5.2 | состояние системы финансового менеджмента компании | |||
| 5.3 | действующая система финансовой отчетности компании | |||
| 5.q | финансы как.. | |||
| 6 | Состояние системы менеджмента компании (менеджмент как ресурс бизнес-успеха) | |||
| 7 | Уровень персонала компании в целом, в том числе: | |||
| 7.1 | менеджеры- владельцы (собственники) | |||
| 7.2 | наемный топ-менеджмент | |||
| 7.3 | наемный средний менеджмент | |||
| 7.4 | наемный линейный менеджмент | |||
| 7.5 | наемные специалисты (не менеджеры) | |||
| 8 | Система маркетинга, включая брендинг и рекламу (как ресурс бизнес-успеха), в том числе: | |||
| 8.1 | торговые марки, бренды | |||
| 8.2 | уровень рекламы | |||
| 8.3 | уровень маркетинга как продвижения продуктов | |||
| 8.4 | состояние сбытовой сети | |||
| 9 | Уровень инновационности организации (как ресурс бизнес-успеха) | |||
| 10 | Операционная система в целом, в том числе: | |||
| 10.1 | уровень логистической подсистемы | |||
| 10.2 | уровень подсистемы основного производства | |||
| 11 | Имидж организации | |||
| 12 | Корпоративная культура компании | |||
| 13 | Отношения с профсоюзом организации | |||
| 14 | Потенциал лидерства организации в целом (как синтез объективных и субъективных факторов), в том числе: | |||
| 14.1 | способность к лидерству всего персонала организации (не менеджеров и менеджеров) | |||
| 14.2 | способность к лидерству первого лица организации | |||
| 14.3 | способность к лидерству всего менеджмента организации | |||
| 14.4 | способность к лидерству всех (в целом) специалистов (не менеджеров) организации | |||
| 14.5 | потенциал лидерства как совокупность объективных факторов | |||
| 15 | Нематериальные активы организации (кроме уже указанных) |
|||
| Дополнительные позиции ресурсов с учетом специфики конкретной организации | ||||
| 16 | Core Competencies (корневые компетенции ), в том числе: | |||
| 16.1 | конкурентные корневые компетенции | |||
| 16.2 | уникальные корневые компетенции | |||
| 17 | Способности к преобразованию модели бизнеса всей организации в целом | |||
| .. | ||||
| п | ||||
Техника работы с таблицей 1 проста. Аналогично с его первой, второй и пятой строкой (они заполнены лишь как типовые примеры) в каждой строке таблицы 1 необходимо поставить сначала лишь один "×" (крестик): или в колонке S, или W, или N.
Знак "´" обозначает выбор экспертами одной из трех альтернативных указанных оценок. Альтернатива является качественной интегральной оценкой, которая соответствует конкретной позиции внутренней среды вашей организации в качестве внутреннего конкурентного ресурса в конкретной ситуации касательно ее ситуационного исходного среднерыночного состояния.
После проставления всех знаков "´" (то есть оценок на конкретную дату осуществления анализа) в тех же строках проставляется – только один знак – так называемый "+". Содержательно второй по очередности проставления плюс обозначает экспертный выбор лишь одной из трех определенных альтернативных оценок.
Однако "+" – ваша именно экспертная стратегическая оценка конкретной позиции, которая проставляется при рассмотрении в конкретно заданном стратегическом периоде соответствующей системной динамики. И следует специально отметить при этом, что "+" – это ваша экспертная оценка будущего состояния вашей организации в предполагаемой будущей ситуации по конкретной позиции ее внутренней среды.
После проставления "´" и "+" осуществляется ситуационный стратегический анализ трендов.
По результатам данного анализа – по каждой из позиций внутренней среды – выносятся соответствующие предварительные стратегические решения.
На основе представленной таблицы 1 проведение вами (или с вашим участием) профессионального глубокого исследования внутренней среды организации может стать, хотя и достаточно скромным, но достаточно конструктивным и практическим первым шагом в осуществлении полезного стратегического анализа внутренней среды вашей организации.
Вместе с тем, это может выступать и хорошим первоначальным шагом в практическом построении в вашей организации всей системы действительно актуальной (эффективной) стратегической системы менеджмента.
Системность анализа внутренней среды организации
Уточним еще раз, что представленные концепции/модели (анализ цепочек стоимости, SNW-анализ, анализ функциональных подсистем, исследование структурных составляющих и т.д.) не являются единственными современными стратегическими инструментами анализа внутренней среды организации.
Для проведения анализа в стратегическом менеджмента в качестве его аналитической подсистемы применяются также:
- GAP-анализ,
- бенчмаркинг,
- реинжиниринга т.п.
SNW-подход – это непростой анализ, но весьма полезный инструментарий для проведения ситуационной оценки каждого конкретного элемента внутренней среды конкретной организации.
Стратегический анализ внутренней среды компании должен носить системный и достаточно полный характер как со стороны охвата всех базисных структурных, процессных, ресурсных и иных позиций внутреннего потенциала компании, так и в сфере применяемых аналитических инструментов.
Основным критерием данной достаточности выступает ситуационная достаточность аналитического подтверждения соответствующих рациональных стратегических решений.
Необходимо уточнить, что методика SNW-анализа сама по себе является весьма универсальной. Поэтому одновременно с особым стратегическим SNW-подходом используется также еще и тактический специфический SNW-подход. Вместе с тем, инструменты анализа, используемые при SNW-подходе, могут быть использованы при исследовании различных объектов финансовой системы, при осуществлении специализированного структурного анализа, системы кадров и т.д.
В заключение также необходимо отметить, что качество проведенного стратегического анализа внутренней среды каждой организации значительно воздействует на качество ее общей конкретной соответствующей стратегии. И как результат - имеет очень значимую роль в формировании итоговой результативности всего функционирования данной организации за конкретный соответствующий стратегический период деятельности компании.
Навигация по статьям