Статью подготовили специалисты образовательного сервиса Zaochnik.
Делегирование полномочий как составная часть функций организации
Содержание:
- 28 апреля 2023
- 11 минут
- 1129
Делегирование как процесс
Делегирование полномочий – это средство для достижения продуктивных отношений между различными уровнями управления.
В цели делегирования входит:
- разгрузка вышестоящего руководства, совместно с их освобождением от выполнения рутинной деятельности и созданием наилучших условий для решения перспективных и стратегических задач в области управления.
- повышение уровня дееспособности нижестоящих уровней.
- активизация «человеческого фактора», которая способствует максимальному вовлечению и заинтересованности работников в трудовые процессы.
Вместе с тем, необходимо определять такие объемы и масштаб делегируемых полномочий, которые могли бы способствовать повышению профессионализма работников, мотивации и обеспечения их удовлетворенности условиями необходимой деятельности.
Определение оптимального объема делегирования основывается на различных факторах, и в первую очередь зависит от возможности реализации работником предоставляемых делегируемых полномочий, а также от соответствия предоставляемых человеку полномочий со спецификой задач, которые ему предстоит реализовать.
Принято выделять две основные теории делегирования полномочий:
- классическую, при которой полномочия передаются сверху-вниз. Так, полномочия принято считать делегированными, когда они передаются от руководителя к подчиненному.
- современную, которая отражает принятие полномочий. Полномочия принято считать делегированными в том случае, если подчиненный их принял. В данной концепции, подчиненные вправе отказаться от выполнения требований руководства.
Процесс делегирования полномочий не является статичным и включает в себя несколько этапов:
- формулирование для работников конкретных и индивидуальных распоряжений.
- передача соответствующих ресурсов и полномочий подчиненным.
- установление обязательств для подчиненных в выполнении порученных им заданий.
В числе основных принципов рационального делегирования в системе управления выделяются следующие характеристики:
- соответствие – содержание заданий должно отвечать уровню полномочий работника.
- единоначалие – предоставление заданий и контроль за их выполнение для сотрудника устанавливается одним начальником.
- координация – содержание полномочий необходимо своевременно подвергаться коррекции, и должно соответствовать новым заданиям работника.
- достаточность – зона ответственности не должна превышать уровень профессиональных возможностей работника.
- мотивированность – увеличение границ ответственности должно соответствующим образом поощряться путем повышения оплаты труда, либо лидерства, либо лидерства.
Основу делегирования составляют ответственность и полномочия.
Ответственность – это обязательства в отношении выполнения поставленных задач, совместно с необходимостью отчитываться за удовлетворительные результаты их выполнения. В ситуации делегирования полномочий, ответственность не подвергается делегированию, и не снимается с личности руководства, при распространении на подчиненных.
Полномочия – это закрепленное в организации право использования организационных ресурсов, совместно с возможностью направления усилий работников на реализацию необходимых задач.
Особенности делегирования полномочий
Полномочия выступают в качестве ограниченного права, поскольку имеют строгие границы, которые устанавливаются в правилах и должностных инструкциях. Работник, который выходит за границы установленных правил совершает превышение собственных полномочий. Границы полномочий увеличиваются в соответствии с более высокими уровнями управления. Однако даже для высшего руководящего звена, полномочия ограничиваются культурными ценностями общества и законами.
Среди видов полномочий принято выделять линейные и штабные.
Линейные полномочия выступают в качестве полномочий, которые напрямую передаются от руководителя к подчиненному, а затем другому подчиненному. Скалярные процессы делегирования линейных полномочий выступает в качестве конструктора иерархических уровней в управлении организации, которую принято называть командной цепью. Пример командной цепи представлен на рисунке ниже:
Штабные полномочия – это тип полномочий, при котором становится возможным давать советы, либо оказывать помощь руководству (которое наделено линейными полномочиями) и штабным сотрудникам.
Принято выделять четыре типа штабных полномочий:
- полномочия обязательного согласования.
- рекомендательные полномочия.
- параллельные полномочия.
- функциональные полномочия.
За счет реализации полномочий обязательного согласования происходит обеспечение в области расширения рекомендательных полномочий, совместно с обязательствами линейного руководства в согласовании определенного круга решений с сотрудниками.
Рекомендательные полномочия выступают в качестве наиболее ограниченных, поскольку они сводятся преимущественно к предоставлению рекомендаций линейному руководству.
Параллельные полномочия характеризуются дальнейшим расширением штабных полномочий, совместно с правом отклонения определенных решений линейных руководителей.
В функциональных полномочиях отражена возможность представления штабным сотрудникам право предлагать и запрещать некоторые виды деятельности в рамках своих компетенций.
Из-за необходимости выполнения штабных полномочий и функций происходит формирование специальных административных (штабных) подразделений в компаниях. Так, исходя из различий в полномочиях, в качестве основных разновидностей административного аппарата необходимо выделять следующие категории:
- консультативную.
- обслуживающую.
- личную.
Консультативную сферу формируют временные, либо постоянные специалисты конкретных профилей, их обязанностями является проведение консультационной работы с линейным руководством в тех вопросах, для решения которых необходима специальная подготовка (в правовой сфере, либо в новейших или специальных технологиях, в вопросах повышения квалификации и прочее).
В рамках деятельности обслуживающего аппарата, находятся как консультативные функции, так и необходимость в обслуживании. К областям, в которых необходимо вмешательство обслуживающего аппарата относят сферы финансирования, планирования, материально-технического снабжения, а также сферу маркетинговых исследований.
Процессы делегирования полномочий принято тесно связывать с категориями централизации и децентрализации.
В практической деятельности, зачастую эффективное делегирование полномочий встречает множество сложностей. В качестве причин представленных паттернов могут выступать как действия руководства, так и действия подчиненных.
Для того, чтобы преодолеть препятствия, необходимо на начальном этапе произвести процесс их выявление, с последующим принятием мер их устранения, к которой можно относить: создание систем стимулирования, контроля, информирования, обучения и обеспечения необходимыми ресурсами.
Возможные препятствия, возникающие в ситуации делегирования полномочий отражены в таблице ниже:
Препятствия в деятельности руководства | Препятствия в деятельности подчиненных |
Отсутствие доверия к подчиненным | Страх ответственности, неуверенность в себе |
Страх утраты власти и контроля | Страх перед риском |
Отсутствие необходимых лидерских качеств, совместно со способностью к обучению и видению перспектив | Страх перед критикой и нареканиями |
Страх перед риском | Перегруженность обязанностями |
Отсутствие системы контроля за деятельностью подчиненных | Отсутствие системы стимулирования |
Уверенность в том, что только руководитель сможет сделать работу эффективно | Отсутствие необходимых для выполнения деятельности навыков и ресурсов (включая неосведомленность о тонкостях профессии) |
Английскими консультантами в сфере управления М. Вудкоком и Д. Френсисом были сформулированы некоторые рекомендации в области делегирования полномочий, среди которых:
- Оценка рисков. Рис необходимо оценивать с целью его дальнейшей минимизации. Необходимо давать нагрузку на подчиненных, однако делать это следует до определенных пределов, развивая при этом собственный навык делегирования полномочий.
- Передача полномочий должна быть дозированной. Следует подбирать необходимые темпы увеличения ответственности. Повышенные требования могут являться причиной стресса и впоследствии приводить к неудачам, однако при этом, предъявление низкого количества требований будет способствовать деморализации и расточительству.
- Необходимость в установлении общего ясного понимания целей. Процесс квалифицированной передачи полномочий возможен при четкой структуризации целей, совместно с общим согласием с ними.
- Проведение консультаций должно быть регулярным.
- Необходимость в контроле за выполненными заданиями. Формирование оценочных критериев, совместно с установлением процедуры контроля, будет способствовать возникновению чувства безопасности, совместно с сокращением рисков и созданием благоприятной базы для проведения консультаций.
- Передавать полномочия необходимо компетентным лицам.
- Необходимость в поиске возможностей для передачи полномочий. При этом, в ситуации передачи слишком большого объема работы может стать причиной недовольства.
- Необходимость в уяснении пределов личных полномочий. Руководитель может передавать лишь те полномочия, которыми он непосредственно располагает.
Навигация по статьям