Дивизиональная структура

История создания дивизиональной структуры управления

Еще в начале ХХ столетия самые проницательные руководители организаций, такие как Альфред Слоун-младший из "Дженерал Моторс" и его коллеги из "Дюпон" и "Сире", "Проктер энд Гембл", поняли, что существующая функциональная структура больше не отвечает их нуждам. При анализе размеров, до которых доросли, либо планировали в ближайшем будущем дорасти данные компании, становилось очевидным, что использование функциональной схемы организации в дальнейшем будет способствовать появлению серьезных проблем. Если большая компания будет стремиться организовать всю свою деятельность в трех или четырех основных отделах, то для того, чтобы сузить сферу контроля каждого из руководителей до допустимых масштабов, каждый из отделов необходимо разбить на несколько сотен подразделений. Это, в свою очередь, ведет к тому, что цепочка команд и делегирования становится неуправляемой и невероятно длинной. Вместе с тем, многие из этих компаний стали осуществлять свою деятельность в обширных географических регионах, так что одному менеджеру какой-либо функциональной сферы (например, маркетинг) весьма затруднительно держать под контролем всю деятельность компании.

Ситуация усложнилась усилившейся диверсификацией деятельности ряда компаний. Некоторые фирмы аналогичным образом начали производить и продавать товары, которые рассчитаны на ряд различных групп потребителей.

 Рисунок 1 –  Линейно-функциональная структура управления (структура управления Борского стекольного завода, 1997 год)

Для того чтобы справиться с возникающими проблемами, которые обусловлены размером фирмы, технологией,  диверсификацией и изменениями внешней среды организации, руководство данных предусмотрительных организаций разработало дивизиональную организационную структуру, согласно которой деление организации на блоки и элементы осуществляется по группам покупателей либо географическим регионам, видам товаров или услуг.

Продуктовая структура

Одним из самых распространенных методов развития компаний является увеличение ассортимента производимого и реализуемого товара. Если управление данным процессом реализуется успешно, то некоторые продуктовые линии могут достигнуть настолько высокого уровня объема реализации, что сами могут быть подвержены значительной реструктуризации и окажутся главным фактором успеха компании в целом. Сегодня дивизионально-продуктовую структуру организации используют большинство крупных производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией.

При данной структуре управления полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта либо услуги возлагаются на одного руководителя, который выступает ответственным за этот определенный тип продукта. Руководители иных функциональных служб (технической, производственной и сбыта) должны отчитываться перед руководителем по данному продукту.

Преимущества дивизиональной продуктовой структуры заключаются в следующем. Продуктовая структура дает возможность крупной фирме уделять внимания определенному продукту столько же, сколько ему внимания уделяет небольшая организация, которая выпускает один или два вида продукта. Организации с продуктовой структурой управления достигают большего успеха в производстве и продаже нового продукта, чем организации с иными видами организационных структур. Может быть, это случается потому, что в иных структурах весьма четко определяется, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Компании с данной структурой управления способны также быстрее, чем компании с функциональной структурой, подстраиваться под изменения конкурентной среды, покупательского спроса и технологии. 

 
Рисунок 2 - Продуктовая структура

Возможным недостатком продуктовой структуры является увеличение уровня затрат по причине повторения одних и тех же типов работ для разных видов продукции. В каждом из продуктовых отделений есть функциональные подразделения, однако, возможно, не такого объема, чтобы по максимуму использовать имеющиеся оборудование и технические средства. Особенно данная проблема присутствует на заводах с массовым типом производством и оборудованием, которое может, как правило, работать 24 часа в сутки.

Организационная структура, ориентированная на потребителя

 Ряд организаций производят широкий ассортимент товаров или услуг, отвечающих запросам ряда крупных рынков или групп потребителей. Каждый рынок или группа имеют специфические или четко определенные потребности. Если два или более клиента становятся весьма важными для фирмы, компания может использовать организационную структуру, которая ориентирована на потребителя, и при которой все подразделения организации группируются около определенных групп покупателей. Цель данной структуры заключается в том, чтобы удовлетворить потребности всех своих покупателей.

Рисунок 3 - Организационная структура, ориентированная на потребителя

Преимущества и недостатки у структуры, ориентированной на потребителя, в целом те же, что и у продуктовой структуры, лишь учитывая различия, которые связаны с различной целевой функцией.

Региональная организационная структура

 Если деятельность компании охватывает большие географические территории, в международном масштабе особенно, то может показаться необходимы использование структуры организации по территориальному принципу, или по месту расположения ее подразделений (рисунок 4).

 
Рисунок 4 - Региональная организационная структура

Региональная структура делает проще решение проблем, которые связаны с местным законодательством, нуждами и обычаями потребителей. Данный подход делает проще связь компаний со своими клиентами, а также связь между членами компании. Хорошим примером региональной организационной структуры могут служить сбытовые организации больших фирм.

Различным типам дивизиональной структуры свойственны одинаковые преимущества и недостатки.

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества дивизиональной структуры:

• приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении,
• способна удовлетворять запросы потребителей, поскольку основное внимание уделяется изделию,
• способ взаимодействия потребителей с организацией понятен,
• высокая скоординированность функций,
• позволяет подразделениям приспосабливаться к различиям в изделиях, регионах, потребителях,
• особенно удобна в больших организациях, выпускающих разные изделия,
• принятие решений децентрализовано.

Недостатки дивизиональной структуры:

• менее экономична, чем функциональная структура,
• ухудшает координацию работы производителей разных изделий,
• не требует высокой компетентности и технической специализации,
• затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений производства.