Значение координации в функции управления

Определение и суть координации

Организация представляет собой объект управления, в нем люди и задачи, которые они выполняют находятся в постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Координация необходима для сотрудничества разных частей организации, обеспечения согласованности деятельности. Координация это сложный процесс распределения и перераспределения деятельности по времени. Она обеспечивает взаимодействие разнообразных разделов организации в интересах исполнения поставленных перед ней задач. Суть координации в обеспечении целостности и устойчивости организации.

Значение координации в функции менеджмента представляет из себя вид деятельности, который по упорядочению и согласованию усилий объединение совместной деятельностью людей и общей целью в организациях участников, которые выполняют то или иное задание.

За счет координации происходит взаимодействие разных составляющих предприятия в интересах выполнения поставленных перед организацией задач. При помощи координации происходит определение того, что, кто и когда исполняет, каким образом взаимодействует, так же определяет последовательность передачи своих результатов деятельности остальным участникам деятельности и использования других результатов.

Выполнение функции было необходимо всегда. В случае, когда руководство не создавало основных механизмов координации, люди не имели возможности выполнять свою работу. При отсутствии необходимой формальной координации разные слои управления, функциональные подразделения и определенные должностные лица беспрепятственно могут сконцентрироваться на сохранности своих основных интересов, а не только на интересах предприятия в целом.

Необходимость в координации возникает в тесной взаимосвязи степени разделения труда и взаимозависимости подразделений. Когда работу выполняют небольшое количество человек в одном подразделении, то координации практически не нужна. На небольших предприятиях, в которых работники хорошо знакомы друг с другом нет проблем с обеспечением координации. А вот в крупных организациях, где есть высокая степень специализации и распределение обязанностей обеспечить достойную координацию их работы довольно сложно. Для этого необходимо что бы высшее руководство приложило определенные усилия. Понятно, что если деятельность организации распределена между большим количеством подразделений с огромным штатом сотрудников, то необходимость в координации стремительно растёт.

Формулирование и выработка задач и целей предприятия в целом и каждого его подразделения являют собой только один из многочисленного количества механизм координирования. Каждой функции управления присуща определенная роль в координировании специализированного разделенного труда. Несмотря ни на что, менеджеры в любое время должны ставить перед собой основной вопрос: Какие обязательства по координации у них и что нужно делать, для того чтобы их исполнить.

Организация функции координации и ее направления

В настоящее время есть тенденция повсеместного введения инновационных технологий для производства и различных видов деятельности, это очень влияет на развитие управленческих систем, и в конечном итоге на координационный процесс деятельности основных должностных лиц.

 
Рисунок 1. Порядок организации функции координации
Основными приоритетами координации являются: 

• сбалансированность, 
• согласование, 
• резервирование, 
• страхование, 
• равновесие, 
• управляемость. 

Осуществление координации происходит за счет информации, при помощи организационных структур, назначения координатора, посредством образования рабочих групп или информационных систем. 
Координационная деятельность по своему характеру бывает:

1. Регулирующая (деятельность, которая способствует сохранению имеющейся схемы работы);
2. Устраняющая (предназначение в устранении перебоев, которые возникают в системе); Превентивная (она направлена на предвидение трудностей и проблем);
3. Стимулирующая (улучшает деятельность системы либо существующего предприятия даже в случае отсутствии определенных проблем).

Для выполнения этой функции используются:

• Результаты обсуждения, которые возникают при появлении проблем во время совещаний, собраний;
• Разнообразные документальные источники (отчеты, аналитические материалы, докладные);
• Технические средства для связи, которые помогают на много быстро реагировать на различные отклонения в стандартном ходе работ на предприятии.

При помощи этих и иных форм связи происходит установление взаимодействия между подсистемами предприятия, та же осуществляется распределение ресурсов, обеспечение единства и согласования всех этапов процесса управления (контроля, планирования, мотивации и организации).

Рассматривая более подробно общую функцию координации, можно выделить основные направления. Их два, это:

1. Координационная деятельность между структурными подразделениями,
2. Согласование между службами и отделами организации по средствам установления оправданных связей, для этого в организации необходимо выполнение следующих мероприятий:

• перераспределение ответственности и обязанностей для должностных лиц;
• определение причин отклонения плановых назначений;
• анализ состава резервов, которые выделяются организацией при выполнении дополнительных работ; 
• выявление составляющих дополнительных работ, а также порядка их выполнения;
• мгновенное принятие мер, которые будут способствовать устранению отклонений. 

На предприятиях, которые ориентированы на плодотворную и долгую работу, координация рассматривается с позиции дополнения и расширения функции организации. В данном процессе реализации этой функции руководителями высшего уровня очень часто используется лишь координация связей из вне. В остальных случаях, к примеру, при создании программно-ориентированных систем, схожих с творческими группами, координация становится главной организующей функцией, так как в данных системах нужна не жесткая формализация, а только лишь согласованность этих творческих усилий, их мотивированность, целенаправленность на идеи. 

Координация, которая осуществляется по средствам информационных систем предполагает обмен информации внутри подразделений, а также между ними при помощи компьютерной сети. Эта информационная система дает возможность распространять и составлять электронные отчеты, бюллетени, памятные записки, и многие другие документы.

Общая работа различных сотрудников, которые осознают необходимость совместных усилий, будет эффективна в большей мере, только тогда, когда будет четкое понимание каждым из работников своей роли в данных коллективных усилиях, а также того, что их роли взаимосвязаны.

Основные виды взаимосвязи

Существуют такие виды взаимозависимости как:

1. Последовательная. Для такого вида связи характерна работа подразделений, которые заняты на поочередных этапах работы, а также зависит от работ, которые ведутся на предыдущих этапах. В таких ситуациях необходима очень тесная координация, и сильнее всего на более позднем этапе производства.
2. Номинальная. Подразделения, которые объединяются такой взаимозависимостью, вносят огромный вклад в совместное дело, но в данном случае не связаны между собой. (Заводы-смежники, которые обеспечивают самыми различными материалами, полуфабрикатами, к примеру, завод по производству автомобилей, вносит большой вклад в автомобильное производство, но являются очень самостоятельными и между собой никак непосредственно не связаны. Степень координации деятельности таких заводов минимальна.)
3. Обоюдная. В таких случаях вводимые факторы одного подраздел становятся итогом работы другого, это работает и в обратную сторону.

Проблема обеспечения правильной координационной деятельности всех уровней предприятия имеют очень важное отношение к уровню эволюции коммуникаций, необходимости поддержки постоянного обмена информацией. В случае, когда руководитель производства отдает указания либо другую информацию при помощи средств связи, он обязан быть уверен в том, что его указания будут правильно понято и вовремя получено.

Немаловажным является и обратный процесс информационной передачи – от работника к руководителю. К сожалению, на этих этапах иногда бывают сбои, звено, которое находится ниже очень часто не знает, какую информацию нужно передать руководству для того, чтобы принятия те или иные решения. В этом и заключается основная проблема, потому что низшие звенья предприятия являются источниками информации на более высоких уровнях.

Координационная деятельность происходит при помощи определенных механизмов, такие как:

• программируемая индивидуальная
• программируемая безличная, 
• неформальная непрограммируемая, 
• программируемая групповая координация. 

Для осуществления координационной деятельности организации могут использовать несколько подходов либо этот подход.
Неформальный непрограммируемый механизм часто осуществляется неформально, добровольно, без планирования со стороны организации, так как практически невозможно запрограммировать, предвидеть всю деятельность. Именно поэтому поводу предприятия отчасти полагаются на координацию со стороны своих работников, которые это делают на добровольных началах.

Неформальная координация основывается на взаимопонимании, психологических стереотипах, которые диктуют необходимость во взаимодействии и совместной работе, общих установках. Большое разделение труда дает возможность появлению тех или иных хозяйственных, производственных и социальных проблем, решение которых возможно только при использовании неформальной координации.

Существует ряд условий, которые смогут повысить эффективность добровольной координации при их точном соблюдении.
Это такие условия как:

• Работник должен иметь четкое представление что от него нужно;
• Работнику необходимо знать свои задачи подразделения и свои задачи;
• Работнику необходимо чувствовать себя важной частью предприятия и считать своими задачи, которые стоят перед организацией.

Очень часто такая причина является результатом серьезного отбора работников. При росте размера организации, основными изменениями состава кадров необходимо использовать программируемую координацию вместо неформальной. Вместе с этим ни одна организация не сможет существовать без проведения координации на добровольных началах.

Координация программируемая безличная. Например, неформальная координация не имеет надлежащих условий либо если предприятие слишком сложное для неформальных связей были эффективными, тогда руководитель может использовать стандартные приемы и правила работы. Существуют возможность сэкономить время в большом количестве, если установить метод решения часто повторяющихся проблем координации в форме плана, процедуры либо курса действий. Примером этого подхода могут быть предельные сроки планов выполнения. Запрограммированные способы безличной координации применяются на крупных и средних организациях, а также практически на всех малых предприятиях.

Подходы индивидуальной координации

Для индивидуальной координации характерно то, что работники не всегда правильно понимают направления работы и задачи. Каждый понимает их по-разному, в силу своего представления. В таких случаях к индивидуальной координации используются два основных подхода:

1. Первый подход основан на том, что координацией, в большей мере, занимается руководитель, который имеет в своем подчинении не меньше двух подразделений. Он рассматривает ситуацию и реализует свои возможности для разрешения общей проблемы. В ситуации, когда это не удается, руководитель, пользуясь своими полномочиями определяет поочередность будущего взаимодействия. При рассмотрении решения как справедливое или реальное, оно должно снимать проблему координации.
2. Второй подход основан на деятельности назначенного координатора. В очень трудных областях координационная работа очень обширна, что даже возникает необходимость учредить отдельную должность. 

Разновидности второго координационного подхода:

• руководитель по продукту – лицо, которое выступает в качестве связующего звена между всеми производственными службами. Это способствует росту объема прибыли и реализации продукции;
• руководитель проекта - лицо, которое выступает в качестве связующего звена между всеми подразделениями на все время реализации проекта;
• представитель заказчика - лицо, которое выступает в качестве связующего звена между постоянным заказчиком и всеми службами;
• специальное бюро - подразделение, которое координирует распространение и получение всей информации для заказчиков и клиентов.

Конечно, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Такой подход используется не очень часто, но также может оказаться эффективным в то время, когда "поджимает" и издержки почти не имеют значения.

Программируемая групповая координация. Вопросы этой координации возможно решить на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты либо специально создаваемые комиссии. Здесь должны учитываться и групповые интересы, и личные предпочтения, и задачи организации. Исходя из этих обсуждений принимаются основные согласованные решения. Комиссии очень часто являются основным средством координации разных функций предпринимательства, объединения руководителей, которые работают в различных подразделениях. Здесь происходит необходимый обмен мнениями, происходит принятие решения, которые касаются нескольких отделов. Здесь каждый может изложить свою точку зрения по принимаемому решению, при принятии решения учитываются мнения всех коллег.

При различных стилях управления существуют большие различия в способах распределения работников и заданий для достижения целей, поставленных предприятием. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать свою организационную структуру. 

Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии.

При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников.

Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структурировать предприятие по целям. Демократический стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Исходя из ранее рассмотренного, благодаря функции координации:

• создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;
• обеспечивается динамизм работы предприятия;
• осуществляется маневрирование трудовыми и технологическими ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.