Управление культурой организации

Управление культурой организации подразумевает реализацию ее активного формирования и поддержки, а также внесения при необходимости определенных изменений. Изменения в организационную структуру принято вводить в рамках общих организационных изменений, которые необходимо реализовывать в силу различных обстоятельств. 

Изменения организационной культуры и выступают в качестве средства решения представленных проблем. 
В настоящее время принято выделять несколько подходов к осуществлению выделения этапов в процессе изменения культура организации. Большинство из них имеют тесную связь с теориями об изменениях организации, так как внесение изменений в организационную культуру всегда связано с внесением корректировок в общий план организации 

В качестве наиболее известных выступают шесть этапов изменения культуры организации, которые были сформулированы К. Камероном и Р. Куинном, их подробное описание представлено ниже на рисунке: 
 
Реализация культурных трансформаций становится возможной исключительно в том случае, если в данном процессе задействованы все сотрудники организации, а также существуют предпосылки к изменениям и применяются меры активной поддержки для их внедрения. 

Процесс управления культурными изменениями состоит из четырех основных этапов, которые были сформулированы В. Козловым, их подробное описание представлено ниже:
 

Первый этап

Заключается в обосновании внедрения необходимых изменений. В рамках его деятельности происходит постановка и определение целей, совместно с разработкой организационной стратегии, моделированием ожидаемых результатов, а затем – анализ и изучение существующих особенностей в организационной структуре. 

При решении поставленных задач, принято использовать вопросы, которые задаются в определенной последовательности, с последующим получением последовательных ответов на них. Особенности данного этапа представлены ниже на рисунке: 
 

Второй этап

Представлен в сортировке, отборе и разработке нововведений. 

В данный этап входят: 

1. процесс анализа полученной информации, совместно с формулировкой выводов о том, насколько организационная культура может соответствовать выбранной организационной стратегии, а также информацию о необходимых изменениях. 
2. выявление отношения работников к нововведениям, которое проводится на основе проведения исследований, в которых задействуется первичная информация, вместе с тем, первичное исследование принято проводить для ответа на следующие вопросы: к каким нововведениям сотрудники настроены более лояльно; к каким нововведениям сотрудники настроены негативно; к каким нововведениям у работников вырабатывается сопротивление; какие нововведения не вызывают вообще никакого отклика; согласны ли сотрудники с необходимостью нововведений. 
3. выявление степени сложности в процессе внесения нововведений, совместно с системой обучения и подготовки работников, а также установление приблизительных временных рамок, в пределах которых будут реализовываться представленные изменения, совместно с последующим расчетом необходимых финансовых расходов. 
4. формулирование окончательного мнения о необходимости внедрения нововведений в организационную культуру предприятия. 

Третий этап

Характериует обсуждение, доработку и внедрение новшеств. В данном этапе реализуются некоторые действия, описание которых представлено ниже. 

Определение конкретной последовательности действий, которое состоит из следующих действий:

• определение ответственных за внедрение нововведений; 
• создание рабочих групп, совместно с закреплением обязанностей для каждого из их участников;
• установление очередности в принимаемых мерах;
• определение временных границ, продолжительности выполнения необходимых действий, места, способов и средств обучения персонала, которое было бы направлено на получение работниками новых навыков и знаний, которые необходимы для получения новых поведенческих паттернов. 

Реализация плана на практике. В данном случае имеется ввиду:

• информирование сотрудников о приоритетных направлениях в работе организации на ближайшие перспективы;
• объяснение персоналу необходимости в реализации изменений, совместно с демонстрацией выгоды, которая будет ими получена в конечном результате;
• определение возникновения возможных сложностей и неблагоприятных последствий, совместно с проведением консультаций по эффективному выполнению работниками необходимых обязанностей, которые связаны с нововведениями;
• информирование сотрудников об организационной миссии, которая формулируется на основе выбранной стратегии;
• в случае необходимости – внесение изменений в организационную символику и прежнего распорядка;
• выработка новых принципов подбора персонала, совместно с повышением эффективности методов данного процесса, что будет соответствовать новым культурным особенностям; модификация системы стимулирования работников, совместно с изменением параметров системы стимулирования (в качестве примера можно привести нематериальные способы стимулирования, которые эффективно применялись ранее – раздачу грамот, благодарностей, проведения соревнований в различных аспектах профессиональной деятельности);
• предоставление возможности сотрудникам возможности поучаствовать в составлении плана изменений, а также поощрение инновационных идей и предложений; комбинирование новых и старых стратегий в процессе организации организационной структуры, особенно актуальным это будет на начальных этапах внедрения нововведений. 

Непрерывное фиксирование промежуточных результатов, совместно с мониторингом реакции работников на появление нововведений. Для реализации представленных паттернов представляется уместным применять:

• метод «открытой двери»;
• обеспечение свободного доступа к процессам внедрения новшеств для всех работников;
• замеры в изменениях показателей производительности труда;
• совершенствование коммуникационной системы, совместно с налаживанием удобных и действенных каналов связи как между различными отделами, так и между предприятием и внешней средой; смену локуса внимания на другие объекты и предметы в контексте менеджмента. При необходимости следует повышать показатели инициативности и ответственности работников, совместно со стимулированием большего проявления представленных качеств, при необходимости строгого подчинения и следования инструкциям, к вопросу их разработки необходимо подходить очень подробно и детально, при этом, реализуя обеспечение их распространения и определения механизмов наказания для ситуаций нарушения инструкций, совместно с поощрением их соблюдения;
• своевременную реакцию руководителей на возможное появление организационных кризисов, которые входили бы в соответствие с обозначенными принципами. 

Вместе с тем, особую значимость в данном случае приобретают личные примеры руководителей, которые свидетельствовали бы о высокой ценности и практической необходимости необходимых новшеств, совместно с отражением готовности соблюдения новых правил. 

Четвертый этап

Представлен контролем, корректировкой и оценкой деятельности. Данный этап является завершающим, и для его реализации необходимо придерживаться определенных правил для обеспечения эффективных изменений. Среди них: 

• Не ограничиваться принятыми решениями, а следовать выбранным стратегиям, по ходу действий внося в них корректировки. 
• Не останавливать процессы развития, видя определенные успехи (в случае их наличия), а также не увеличивать скорость внедряемых изменений (поскольку данный процесс может охватывать целые годы). 
• Пользоваться всеми известными методами, которые будут способствовать поддержанию и укреплению организационной культуры. 
• Проводить мониторинг окружающей обстановки, совместно с экономическими условиями и требованиями рынка, проводя при этом непрерывное оценивание эффективности выбранной организационной культуры, совместно с оценкой психологической обстановки в коллективе и тем, каким имиджем обладает компания в восприятии клиентов, партнеров и общественности. Это продиктовано тем, что намного более простым и эффективным является процесс поэтапного модифицирования уже существующей структуры, чем внедрение полностью новой, которая предполагает иные ориентиры и ценности.