Статью подготовили специалисты образовательного сервиса Zaochnik.
Структура управления персоналом в организации
Содержание:
Процесс выстраивания структуры организации в управлении персоналом
Структура управления персоналом в организации представляет собой некоторую общность подразделений, которые связаны между собой, совместно с должностными лицами и системой управления персоналом. В данной системе отражены: полномочия, роли, виды деятельности сотрудников, совместно со сложившейся структурой в разделении их прав и обязанностей.
Так, исходя из различных видов, размеров и целей объекта управления, совместно с условиями его внешней среды, принято выделять несколько типов организационных структур в области управления персоналом.
Также, как и различные организационные структуры компании, организационная структура системы управления персоналом разделяется на несколько типов, в каждом из которых отражены подходы, которые закладываются в систему выстраивания организационной структуры, совместно с целостной системой организации. В современной практике принято выделять элементарные, линейные, функциональные и матричные типы структур.
Элементарная организационная структура
В элементарной организационной структуре управления персоналом отражаются принципы двухуровневого руководства, которое может наблюдаться в небольших компаниях, либо в некоторых филиалах и отделениях крупных предприятий. В представленном типе организационной структуры управления персоналом принято выделять верхние уровни (руководители) и нижние уровни (исполнители).
В данном типе структур, работники, как правило, быстро принимают решения, оперативно реагируют на изменения внешней среды и обеспечиваются неформальным подходом к системе мотивации и контроля в деятельности персонала, поскольку данные паттерны предполагают наличие определенных преимуществ.
Вместе с тем, в элементарных организационных структурах открывается большое количество возможностей для волюнтаризма руководителей, совместно со сосредоточением его внимания на актуальных вопросах, не оставляя возможности для решения стратегических видов деятельности.
Линейная организационная структура
В данном типе структуры управления персоналом предполагается относительный уровень автономности в деятельности, в целом, она обладает простыми и одномерными связями (причем только вертикальными), совместно с возможностями самоуправления. Вместе с тем, ее принято широко использовать в ситуации организации деятельности для нижнего производственного звена, совместно с семейными или мелкими типами предпринимательства.
Представленный подход к группировке работников принято использовать в тех случаях, когда функции, необходимые для выполнения являются однотипными, а работники не подвергаются дифференциации по различным специальностям. Для больших и средних организациях, линейное разделение является эффективным для нижних иерархических уровней (в секторах и отделах). В ситуации, когда работа приобретает необходимость выстраивания специализации, необходимо реализовать переход к иным видам организационной структуры.
Функциональная организационная структура
Данный тип структуры формируется в тех случаях, когда возникает необходимость в функциональном разделении труда, совместно с функциональной специализацией. Представленный тип является самым распространенным типом организационной структуры.
В ситуации, когда некоторые функции (например, социальное развитие, либо кадровое планирование, либо оплата труда) выходят в статус организационно закрепленных, на предприятии сразу начинает формироваться организационный тип структуры в контексте управления персоналом, которая связывает представленные разделы в единое целое и устанавливает связи подчинения.
Благодаря функциональным организационным структурам управления персоналом для высшего руководства становится возможным реализовать сосредоточение на вопросах стратегического планирования, совместно с созданием благоприятных условий для достижения высоких показателей эффективности благодаря специализации.
В качестве недостатков можно отметить то, что за их счет происходит возникновение некоторого организационного разделения между работами, которые сгруппированы, совместно с развитием вертикального типа связей, для которых необходимо создание дополнительного координирующего звена.
Матричная организационная структура
В данном типе структуры управления персоналом создаются условия, в которых сотрудники могли бы ощущать большую удовлетворенность от работы. Вместе с тем, не смотря на позитивные стороны, в использовании групп, как элементов матричного выстраивания организации имеются также и неблагоприятные факторы.
Так, зачастую группы не имеют устойчивых границ, а их постоянное использование фактически не позволяет работнику иметь определенного и закрепленного рабочего места. Помимо этого, и менеджеры, и кадровики испытывают затруднения в ситуации развития персонала, тогда как частые изменения в руководящем звене, совместно со сменой специалистов являются причиной утраты должного контроля.
В процессе формирования организационной структуры, системе управления персоналом необходимо опираться на принципы, которые отражены в таблице ниже:
| Принципы | Сущность принципов |
| Принцип гибкости | Отражает возможность быстрой перестройки из-за изменений, которые происходят на предприятии |
| Принцип систематизации | Содержит в себе разумную систематизацию функций сотрудников в различных отделах |
| Принцип специализации | Обеспечивает закрепление за каждым отделом определенных, присущих только ему функций |
| Принцип неуправляемости | Отражается в закреплении оптимального количества работников за сотрудником отдела кадров |
| Принцип экономичности | Отражается в достижении минимального количества затрат на формирование и сущность организационной структуры в системе управления персоналом |
Выбор специфики в организационной структуре системы управления персоналом основывается на целом ряде специфических факторов. В качестве наиболее значимого из них выступает степень и размер вариантов деятельности работников, совместно с организационно-правовой формой предприятия, отношением руководства к управлению персоналом, а также состоянием стратегий управления персоналом и внутренней среды организации.
Организационная структура управления персоналом должна формироваться в соответствии с размерами организации, также она не должна иметь сложную структуру. Зачастую, размеры организации оказывают влияние на структуру управления персоналом в лице увеличения количество иерархических уровней.
Так, при увеличении численности работников организации, совместно с увеличением специализированных видов деятельности, в системе управления персоналом также наблюдаются и промежуточные уровни. Помимо этого, изменения могут быть вызваны организационно-правовой формой организации – чем более сложной она является, тем более структурированной и разделенной на различные подструктуры будет являться система управления персоналом.
Структура управления персоналом в значительной степени обуславливается отношением к ней различных менеджеров. Так, работники, имеющие высокие показатели квалификации, совместно с работниками, в чьи обязанности входит реализация деятельности творческой направленности, больше предпочитают те организационные структуры, в которых позволяются формы самостоятельности и свободы. В свою очередь, работники, которые выполняют монотонные и рутинные операции во многом ориентируются на традиционную организационную структуру управления.
Динамика, которая наблюдается во внутренней среде также во многом является определяющим фактором выстраивания организационной структуры в системе управления персоналом. Например, при наличии стабильной внутренней среды с имеющимися незначительными изменениями, принято применять организационную структуру, в которой присутствует незначительная гибкость и требуются большие усилия для того, чтобы это изменить.
В ситуации, когда в организации присутствует динамическая внутренняя среда, организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и быть способной для быстрого реагирования на возникающие изменения. Динамическая внутренняя среда должна перешагивать высокие уровни децентрализации, совместно с наличием больших прав, которые присутствуют у руководителей структурного подразделения в ситуации принятия управленческих решений.
Таким образом, организационная структура управления персоналом является не просто схемой, в которой определяются некоторые подразделения, совместно с существующими между ними взаимосвязями. В данной системе должна отражаться логика функционирования организации, помимо этого, она должна соответствовать стратегическому направлению в ее развитии.
Организационная структура нуждается в оптимизации в том случае, если:
- Различия в функциональном и административном подразделении способны приводить к конфликтам и накладкам.
- Наблюдается отсутствие оптимальных взаимосвязей между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями, присутствуют области дублирования, либо безответственности.
- Наблюдается отсутствие понимания у персонала зон разделения ответственности.
- Уровень эффективности функционального процесса не способствует предупреждению отрицательных результатов, совместно с совершенствованием их деятельности.
В качестве значимого этапа процесса выстраивания организационной структуры выступает формирования взаимосвязей между отдельными ее отделами. Вместе с тем, необходимо четкое определение видов связи, совместно с типами ее содержания, периодичности и особенностями материальных носителей. Так, следует выделить четыре типа структурных связей:
- административная (линейная) форма подчинения.
- функциональное управление (консультирование смежных подразделений, совместно с их методическим подразделением).
- совместный тип выполнения поручений (соисполнительство).
- функциональный тип обслуживания (включающий подготовку информации, либо иные формы работы смежных подразделений в ситуации необходимости принятия решений).
Наиболее распространенная организация системы управления персоналом представлена на рисунке, представленном ниже:
В работе больших предприятий, в системе управления персоналом зачастую может проявляться разделение ее структуры на составные элементы.
В качестве наиболее характерного примера может выступать отделение некоторых частных подразделений в целые отделы, например, отдел профессионального обучения и развития сотрудников может быть разделен на сектора и группы профильного обучения, групп развития карьеры и отделов работы с резервом.
Навигация по статьям