Курсовая работа по стратегическому менеджменту: «Стратегический план развития предприятия» заказ № 215781

Курсовая работа Последовательность выполнения работы представлена в методическом указании к курсовой работе в виде заданий: Смотри задания № 1-9. Результаты оформляются в виде отчета, который в структурном отношении должен включать следующие обязательные блоки в указанной последовательности: • титульный лист • задание • введение- (2-5%) ( краткое описание объекта управления) • конкурентный анализ. (25-30%)- 1-ый этап работы • анализ внутренней деятельности организации. (20-25%) -2-ый этап работы • формирование целей и стратегий развития.(25-30%) • заключение(5-10%)- основные предложения по внедрению стратегического плана. • список использованной литературы. Объем работы может колебаться в пределах 20-40 страниц компьютерного текста 14 шрифта, отпечатанного через 2 интервала (60-63 знака в строке, 29-30 строк на странице) или 30-70 страниц рукописного текста. Иллюстрационный материал делится на два типа: рисунки и формулы, имеющие отдельную сквозную нумерацию. Каждая иллюстрация должна иметь порядковый номер и название. Эта информация располагается над таблицами и под рисунками. Методическое указание к курсовой работе: Задание 1.: Используя типовую систему показателей оценки внешней и внутренней среды, (таблицы 1., 2., приложения 1.) и/или матрицу SWOT-анализа (рис 2.,3., 4.), оценить возможности развития бизнеса, на основе метода экспертных оценок. В качестве эксперта выступает сам обучающийся, знакомый с направлениями развития своего бизнеса. С помощью экспертно-аналитического метода необходимо оценить выбранные показатели по предложенной шкале оценок в баллах и разработать рекомендации по совершенствованию деятельности организации. Диапазон экспертных оценок: 5 баллов - самая высокая оценка; 1 балл - самая низкая оценка, 0 баллов – сохранение ситуации. Рис.2. Матрица SWOT-анализа Рис 3. Принципиальная схема оценки ситуации с использованием SWOT-анализа Рис.4. Типовая система показателей оценки сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды При анализе показателей оценки внешней среды должны быть определены основные тенденции изменений внешней среды предприятия, особенно возможные технологические новшества, которые могут оказать значительное воздействие на продукцию фирмы (подразделения). Следует сформировать перечень направлений, деятельности, имеющих отношение к предприятию (виду деятельности), и показателей их характеризующих, выявленных в ходе изучения внешней среды. Экспертно-аналитический метод позволяет также оценить в баллах тенденции развития внутренней среды предприятия и его подразделений. Эти тенденции динамичны и обычно вызывают появление проблемных задач, требующих изменения целей и стратегий деятельности организации и его подразделений. Следует определить возможности (потери) организации, качественно оценить последствия изменений во внешней и внутренней среде, выявить срочность таких управляющих воздействий, как контроль, отсутствие воздействия, отложенное воздействие, немедленное воздействие. 1. 2. Оценка конкурентных сил, цепной анализ. Анализ и оценка конкурентных сил дает возможность изучить всех конкурентов, существующих и потенциальных, произвести оценку сети существующих союзов и сотрудничеств, оценить возможности сотрудничества, дать оценку каждого партнёра. Задание 2.: Используя таблицу «пяти сил» М. Портера и карту стратегических групп бизнеса, (рис 5., 6.) провести анализ и выявить структуру отрасли, включая поставщиков, потребителей, новые компании и продукты на рынке, и их конкуренцию. При анализе конкуренции внутри отрасли необходимо выяснить будущие цели конкурента, его предположения относительно себя и отрасли, насколько конкурент доволен положением своих дел, собирается ли он менять стратегию, по каким направлениям будет усиливать конкуренцию, в чем он уязвим, насколько готов к изменениям и т.д. Анализ поставщиков должен дать четкие ответы на вопросы: кто поставщики сырья, материалов, комплектующих; каковы уровень качества продукции, её номенклатура, объём, стоимость, временной график поставки, выполнение сроков поставки и т.д. Результаты анализа покупателей должны дать ответы на следующие вопросы: какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателем; на какой объём продаж может ориентироваться предприятие; в какой мере покупатели привержены продукту именно этой организации; кто потенциальные покупатели; что ожидает продукт в будущем. Рис. 5. Таблица «пяти сил» М. Портера Рис.6. Карта стратегических групп Цепной анализ цены (рис 7.) дополняет анализ конкурентных сил в области ценовой политики, позволяя оценить слабые и сильные стороны конкурирующих организаций. Используя статистические данные анализируемого предприятия по структуре цены, сравнить их с соответствующими данными структуры цены ведущего конкурента. Цепной анализ цены не является обязательным пунктом выполнения курсовой работы, так как часто сведения по структуре цен являются внутренним документом предприятия. Рис.7. Цепной анализ цены 1.3. Формирование ключевых факторов успеха включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализов, анализа клиентов и спроса. Задание 3.: Используя подход к формированию ключевых факторов успеха (рис.8.), типовые ключевые факторы успеха для предприятий России (рис.9.), ориентируясь на типы ключевых факторов успеха, таблица 1., сформировать 3-5 ключевых фактора успеха для анализируемого предприятия. Рис.8. Подход к формированию ключевых факторов успеха Рис 9. Типовые ключевые факторы успеха для предприятий России Таблица 1. Типы ключевых факторов успеха Факторы, связанные с технологией: — опыт научных исследований — возможности нововведений в производственный процесс — возможности нововведений в продукцию — опыт в определённой технологии Факторы, связанные с распределением: — сеть оптовых дистрибьюторов, дилеров — наличие фирменного магазина — стоимость распределения — быстрая доставка Факторы, связанные с производством: — эффективность производства — качество продукции — степень использования основных средств — доступ к запасам сырья — наличие квалифицированной рабочей силы — производительность работы персонала — дизайн и инжиниринг продукции — низкая себестоимость — разнообразие моделей и размеров продукции Факторы, связанные с маркетингом: — персонал служб маркетинга — наличие службы технического сервиса — выполнение заказов покупателя — ассортимент товаров — умение продавать — упаковка — гарантии на товар Факторы, связанные с навыками: — талант — контроль за качеством — опыт в области дизайна — опыт в определённой технологии — реклама — способность быстро внедрять новые разработки в производство и на рынок Организационные способности: — информационные системы — способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка — опыт и ноу-хау в управлении Другие типы ключевых факторов: — репутация среди потребителей — местоположение — персонал — доступ к финансовому капиталу — защита патентов 2. Анализ портфеля заказов Анализ портфеля заказов направлен на оценку видов деятельности предприятия: их формирование, выделение, оценку, взаимосвязь, позволяет выработать альтернативные стратегии и показать их взаимосвязь. Результаты анализа должны показать: текущее и прогнозируемое состояние портфеля заказов предприятия, изменение параметров портфельных матриц, достаточность видов деятельности для достижения целей предприятия, оптимальность соотношения перспективных и текущих видов деятельности, рентабельность портфеля заказов Анализ портфеля заказов основывается на внутренней деятельности предприятия и включает: • Характеристику видов деятельности. • Оценку видов деятельности с использованием портфельных матриц. Инструмент анализа: матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ); портфель жизненного цикла, матрица А.Д. Литтла, кривая жизненного цикла спроса и технологий, S-кривые развития технологий, многофакторная матрица Мак-Кинзи. 2.1. Характеристика видов деятельности включает изучение и анализ направлений деятельности и видов продукции предприятия с целью формирования предпринимательских единиц или бизнес единиц. Задание 4. Используя параметры выделения предпринимательских единиц и факторы их оценки рис 10., сформировать набор предпринимательских или бизнес единиц для дальнейшего анализа и оценки. Рис 10. Характеристика исходного портфеля заказов предприятия 2.2. Оценка видов деятельности с использованием портфельных матриц. Портфельная систематизация матриц включает в себя построение двумерного графика сравнительной стратегической позиции различных направлений деятельности. Задание 5. Используя матрицу БКГ, или модель А.Д. Литтла провести предварительный анализ видов деятельности анализируемого предприятия отрасли и определить предполагаемые стратегии их развития. Матрица БКГ размерностью 2x2 использует две переменные: индекс роста объёма спроса, относительная доля рынка. Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли рынка к доле рынка самого крупного конкурента, рис 11. Матрицу БКГ можно использовать как модель принятия решения при выборе альтернативы, так и для оценки будущего состояния видов деятельности, рис. 12.. Рис. 11. Матрица сравнительной стратегической позиции предприятия (матрица БКГ) Рис 12. Прогнозная оценка видов деятельности В основу формирования модели БКГ был положен эффект «опытной кривой», то есть количество выпускаемой продукции определяет издержки и, соответственно, прибыль, и рентабельность предприятия. Однако конкурентная позиция предприятия не всегда прямо связана с его количественной деятельностью. Если направлением конкуренции является технология, мода, имидж торговой марки, используемые стандарты и другие параметры, не связанные с издержками и ценами, то использование модели БКГ некорректно. Более точной и гибкой моделью в этих условиях является модель А.Д. Литтла, рис 13. Матрица жизненного цикла, разработанная А.Д. Литтлом и С. Хофером, использует две переменные: степень зрелости данного вида деятельности (стадия в жизненном цикле); конкурентную позицию предприятия в этом виде деятельности. Рис. 13. Матрица жизненного цикла Задание 6. Используя многофакторную матрицу Мак-Кинзи выполнить стратегический выбор видов деятельности на перспективу. Основной параметр матрицы по вертикали - привлекательность рынка (отрасли). Параметр по горизонтали - конкурентная позиция предприятия, рис 14. Позиция относительно стратегической деятельности конкурентов Привлекатель-ность рынка Слабая Средняя Сильная Высокая Селективные ассигнования на маркетинг Селективные инвестиции в рост Массовые инвестиции в рост Средняя Извлекать максимально возможный эффект, «доить» Селективные ассигнования на маркетинг Селективные инвестиции в рост Низкая Извлекать максимально возможный эффект, «доить» Извлекать максимально возможный эффект, «доить» Селективные ассигнования на маркетинг Рис. 14. Матрица Мак-Кинзи Коротко алгоритм построения матрицы Мак-Кинзи представлен в таблице 2. 1. Выберите 2 признака, описывающие оси X и Y графика (это могут быть любые два, относящихся к делу признака). 2. С помощью «мозговой атаки» (коллективного обсуждения проблем) или др. средств найдите достаточное число критериев, относящихся к делу, для каждого из двух показателей, чем больше, тем лучше. 3. Определите важность каждого критерия, то есть насколько критерии реально важны для фактора в сравнении друг с другом. Вы можете выбирать любую оценку, однако на практике эти показатели в сумме обычно составляют 1 или 100%. 4. Определите веса факторов по каждому признаку, то есть субъективно оцените, насколько они важны для предприятия или в какой степени они применяются. Выберите шкалу от 1 до 5 или аналогичную. 5. Перемножьте оба фактора и сложите результаты, как показано в таблице 2.. 6. После того, как процедура проделана для обоих признаков, то есть обеих осей, нанесите результаты на плоскость (результаты последнего сложения — значения по соответствующим осям) как показано на примере. 7. Если требуется, нарисуйте круг с центром в полученной точке, диаметр которого может показывать емкость рынка или что-то аналогичное. 8. В этом круге закрасьте сектор, относящийся к обороту или, соответственно доле компании. Шаги со 2 по 5 практически воспроизводят разработку матрицы решений. Таблица 2. Разработка матрицы Мак-Кинзи Признак Критерии Удельный вес Оценка (в баллах) Результат Привлекатель-ность рынка Размер, емкость рынка 20 4 80 Темп роста 20 5 100 Минимальная прибыль в отрасли 15 4 60 Интенсивность конкуренции 15 2 30 Технологические требования 15 4 60 Платежеспособность, денежные условия 5 3 15 Энергетические потребности 5 2 10 Влияние на окружающую среду 5 3 15 100 370 (max 500) Признак Критерий Важность Вес (в баллах) Результат Конкурентная позиция предприятия Доля на рынке 10 4 40 Рост доли на рынке 15 2 30 Качество продукта 10 4 40 Имидж, принятие марки 10 5 50 Сеть продаж. распределение 5 4 20 Эффективность стимулирования сбыта 5 3 15 Производственные мощности 5 3 15 Эффективность производства 5 2 10 Цена за единицу товара 15 3 45 Закупочные фонды 5 5 25 Возможности НИОКР 10 3 30 Квалификация управления 5 4 20 100 340 (max 500) 3.Формирование целей и стратегий развития На основе выявленных проблемных задач предприятия (предпринимательских единиц) при проведении конкурентного анализа и оценки видов деятельности, а также разработки ключевых факторов успеха формируется стратегический план предприятия (предпринимательских единиц) и определяется соответствие поставленных целей и стратегий реальным показателям деятельности организации. Стратегический план предприятия содержит: 1. Формулировку генеральной цели (миссии). 2. Систему целей и задач. 3. Формирование общей стратегии предприятия. 4. Систему функциональных стратегий, перечень программ и проектов. При разработке стратегического плана его элементы обычно рассматриваются в следующем порядке, рис. 15. Рис. 15. Элементы стратегического плана предприятия Инструмент анализа: Направления разработки миссии, классификация типовых стратегий развития, матрица конкурентоспособных стратегий М. Портера, структурные составляющие стратегии продуктовой группы. 3.1. Миссия корпорации (предприятия) Миссия (генеральная цель) предприятия играет важную роль в стратегическом планировании. Определение миссии позволяет руководству пересмотреть факторы, лежащие в основе их деятельности, помогает получить широкую деловую панораму, сформировать границы допустимого стратегического выбора, а также имеет огромное значение для коммуникации как внутри организации (позволяет понять цели деятельности её сотрудникам), так и вовне её (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей). В самом широком смысле миссию можно рассматривать как философию, предназначение и смысл существования предприятия. Философия формирует ценности, верования и принципы, которые закладываются в бизнесе. Предназначение определяет действия, которые организация будет осуществлять в процессе бизнеса, формируя основные направления бизнеса, рис 16. Рис. 16. Система координат разработки миссии Формирование миссии компании основываются на следующих принципах: • стратегическая направленность, философия корпорации; • ключевая (уникальная) компетенция корпорации и ее реализация на рынке; • потребности рынка и экономичное производство. Стратегическая направленность - это стремление выиграть в конкурентной борьбе, которая мобилизует корпорацию в целом и в борьбе за лидерство на длительную перспективу. Стратегическая направленность определяет долгосрочную перспективу для корпорации и способствует формированию системы его целей. В критических ситуациях эти приоритеты выступают как система предпочтений и ориентируют руководителей и специалистов при принятии стратегических решений. Ключевая (базовая) компетенция – это интенсивно используемый, и лежащий в основе компании набор возможностей и технологий, который составляет основу потенциала компании и обеспечивает уникальные качества и долгосрочные преимущества на рынке. Знание того, как координировать различные производственные навыки, умения, технологии, материальные и информационные потоки образует целостную, обще фирменную способность решать стратегические задачи и обеспечивает компании уникальные качества и долгосрочные преимущества на рынке. Потребности рынка и экономичное производство. Формируются перспективы развития рынка, решаются вопросы разработки инновационных продуктов, и определения их географических областей сбыта. Задание 7. Сформулировать в краткой форме миссию корпорации (предприятия). 3.2. Основные цели предприятия Формулирование целей и ограничений является важной задачей стратегического управления. Цель — это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться предприятие, и на достижение которого направлена его деятельность. Формулировка цели должна нести сведения о содержании, размерах, временных и пространственных параметрах, персональной привязке и упорядочивать цели по их рангу. Традиционно выделяют ряд направлений, применительно к которым предприятие устанавливает свои основные цели. Примеры основных направлений по разработке целей: доходы предприятия, изменения рыночного пространства, расширение географии влияния, техническое первенство, выживание (сохранение), развитие внутренней среды предприятия, гибкость, социальная ответственность, другие. Задание 8. Сформулировать основные цели с учетом направлений развития корпорации (предприятия). 3.3. Общая стратегия Разработка общей стратегии проводится по трем уровням: • корпоративный уровень (стратегия корпорации, предприятия); • функциональный уровень; • операционный уровень. Корпоративный уровень формулируется высшим руководством корпорации (предприятия). Включает решения о приоритетах видов деятельности по отраслям промышленности, о коммерческой активности на различных сегментах рынка, о распределении ресурсов между приоритетными областями деятельности и об изъятии ресурсов из менее важных или ухудшающихся видов деятельности. Наиболее известны три основных типа конкурентных стратегий, используемых на корпоративном уровне: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации, стратегия узкой специализации, рис. 17. Рис. 17. Матрица конкурентоспособных стратегий М. Портера Функциональный уровень формулируются функциональными и региональными менеджерами, а также менеджерами по продукту. Для продуктовой группы стратегическое планирование нацелено на координацию корпоративной и территориальной стратегий и стратегий подразделений. На примере формирования продуктовой стратегии представлены основные требования к общей стратегии и порядок ее разработки, таблица 3. Таблица 3. Типовая структура формирования стратегии продуктовой группы 1. Продуктовая группа. А. Основная цель. 2. Приоритетная стратегическая область и наступательные или защитные действия. 3. Приоритеты продуктов. 3.1. Определение номенклатуры типов продуктов/услуг. 3.2. Определение приоритетов в маркетинге существующих продуктов. 3.3. Определение приоритетов в разработке и внедрении новых продуктов. 3.4. Определение приоритетов в изъятии из обращения существующих продуктов/услуг. 4. Рыночные приоритеты для разработки рынка продукта. 4.1. Для групп пользователей и/или покупателей. 4.2. Для промышленного сектора. 4.3. Для территории. 4.4. Для специалистов по рыночным исследованиям. 5. Приоритеты в изыскании ресурсов. 5.1. Собственное производство. 5.2. Международный рынок ресурсов. 5.3. Через посредников. 5.4. Лицензирование. 5.5. Франчайзинг. 6. Планы приобретения. Действия, предпринимаемые для ускорения программы разработки продукта и рынка. 7. Реализация ключевых возможностей. Сделать всё возможное для осуществления стратегических решений, определённых в разделах 1—6. Среди возможностей, которые требуют дополнительных капитальных вложений и могут гарантировать осуществление стратегических решений, отметим следующие. 1. Возможности дизайна и НИОКР; 2. Возможности производства; 3. Возможности маркетинга и сбыта; 4. Возможности рекламы и стимулирования сбыта. 8. Финансовые и связанные с ними цели на период разработки стратегии. 8.1 Оборот капитала. 8.2. Прибыль. 8.3. Прибыль / Оборот, %. 8.4. Добавленная стоимость. 8.5. Выручка от чистого капитала за вычетом обязательств. 8.6. Денежные поступления. 8.7. Необходимость в денежных инвестициях и срок капвложений. Операционный уровень формулируется в виде бизнес-планов и бюджетов руководством оперативных отделов, региональных подразделений. Задание 9. Сформулировать общую стратегию предприятия и основные направления развития по следующим функциональным стратегиям: • стратегия разработок (НИОКР); • стратегия производства; • стратегия маркетинга; • стратегия финансов. (Похожая работа прилагается)