Анализ с помощью эвристических методов

Любое изменение условий и задач развития субъектов хозяйствования, которые определяются современными экономическими ситуациями, принципиально влияют на методы обоснования управленческих решений, организацию управленческих процессов, а также способы оценки результативности решений.

Суть и основные методы экономического анализа

Учитывая это, любое изменение жизненных циклов изготавливаемого продукта, технологического уклада, типа бизнеса и прочего потребуют существенной степени реформирования методов экономического анализа.

Предприятия уделяют большое внимание стратегии своего развития, учитывая при этом четкое определение собственных конкурентных преимуществ и их длительное закрепление. Для этого выдвигаются стратегические ориентиры:

• освоение лидерских позиций в своем секторе рынка;
• повышение социальной значимости организации;
• получение лояльности клиентуры;
• и тому подобное.

Такие ориентиры всегда имеют явные качественные характеристики, при этом обладают условными количественными параметрами, которые не подвергаются оценке.

Анализ и обоснование тенденций изменения подобных параметров нуждается в значительном изменении методов анализа, даже самых традиционных (например, группировка или сравнение). Однако, все чаще используются иные методы, особой популярностью пользуются логические.

Логические методы экономического анализа

Возможность развития методов экономического анализа появилась за счет допустимости многовариантных решений. Каждое из них нерационально, а в некоторых случаях его даже нереально просчитать в деталях. Благодаря этому введение в работу новых методов учета ускорилось.

Исходя из того, что в условиях современного развития значительно интенсифицируются все стадии цикла производства — желательно обеспечивать параллельное выполнение его отдельных стадий. Многие акцентируются на оценке поведения единичных показателей на разных стадиях цикла воспроизведения, выделяя при этом факторы опережения. В первую очередь это применяется для менеджерской сферы при формировании индикаторных панелей развития. Но и в других областях подобная классификация используется все чаще.

Чтобы объективизировать оценки возможностей развития предприятия и определить ее производственный, финансовый и экономический потенциал необходимо соответствие изменений производственных показателей по следующим стадиям:

• в период подъема — наблюдается рост;
• в период спада — увеличение или уменьшение показателей;
• в период стагнации — без изменений (стабильность);
• и тому подобное.

На основе этого существует разделение показателей на проциклические, ациклические и контрциклические.

При усложнении системной классификации показателей предполагается логическое развитие и уточнение методов анализа традиционного характера.

Чтобы экономический анализ развивался дальше важно применять классификацию показателей по типу ролей, которые они играют в процессе принятия и обоснования решений различного уровня (или класса). При использовании подобного разделения выделяют целевой показатель, определяющие его уровень факторы и ограничения (для объективности принимаемых решений).

В настоящее время по-прежнему преобладают детерминированные методы анализа (включая факторный), однако они все больше дополняются методами удлинения и расширения характеристик. Это связано с детализацией факторных показателей  и учетом их значимости.

Подобное требует дополнительного финансирования. Для этого эта группа показателей разделяется на факторы экстенсивного и интенсивного роста. Это особенно значимо для оценки финансовой прочности организации и определения ее экономического потенциала.

Резюмируя, можно выделить то, что в нынешних условиях все более значимым становится профессиональное мнение аналитика в процессе постановки задач и определения методов экономического анализа.

Принципы и методы эвристического анализа

Все чаще и чаще находят применение методы логического эвристического анализа. Он основывается на профессиональном мнении специалистов, их опыте и интуиции, а также их заключениях, как индивидуального, так и коллективного характера. Этот анализ разделяется на оценочные и оценочно-поисковые методы анализа, разделение которых подробно представлено ниже:

Эвристические методы экономического анализа особо популярны в сфере управления персоналом, организации управления и выборе направления организационного поведения.

При наличии следующих условий использование эвристических методов становится необходимым:

• исходная информация имеет качественный характер, который можно описать с применением параметров экономического и социального характера, при этом в достаточной мере достоверные и представительные данные о параметрах исследуемого объекта отсутствуют;
• исходные данные для анализа очень неопределенны;
• нет четкого описания предмета оценки и его математической формализации;
• нецелесообразность и нехватка времени/средств для исследований на основе формальных моделей на протяжении первичных этапов обоснования управленческих решений;
• нет в наличии технических средств с характеристиками, необходимыми для аналитического моделирования;
• экстремальность ситуации, требующей анализа.

Основа таких методов — экспертные оценки исследуемых объектов.

Для организации работы экспертов важно:

• выбирать только квалифицированных специалистов;
• провести их опрос и получить информацию, которая требуется аналитику;
• определить методы, согласно которым будет обрабатываться и интерпретироваться полученная информация.

При выборе экспертов обязательно нужно учитывать их профессионализм и компетентность именно в той области, которую будут изучать. Также важны их уровень творческого мышления и умение работать коллективно (необходимо при создании экспертных групп). Также не лишним будет взять на заметку следующие требования — эксперты должны:

• быть высокоэрудированными на общем уровне;
• обладать специальными знаниями в требуемой области;
• иметь практический или исследовательский опыт по текущей проблеме (требующей изучения);
• уметь адекватно оценивать тенденции развития изучаемого объекта;
• быть непредвзятыми и незаинтересованными в конкретном оценочном результате.

При создании экспертной группы ее члены могут быть как одного ранга, так и иметь разный уровень, что будет учитываться при формулировке вывода экспертизы.

При применении этого метода производится не только статистическая обработка результатов индивидуальной экспертной оценки в баллах, но и происходит обмен мнениями согласно полученных результатов экспертизы, а также уточнение оценок. Основной недостаток метода — авторитеты могут сильно повлиять на мнение большей части созданной экспертной группы.

Полученные в результате такого эвристического анализа выводы всегда имеют логическое обоснование и могут выражаться в следующей форме:

• прямая оценка (например, приемлемо или же неприемлемо);
• определенные предположения — выбор из наиболее удачных решений или стоящих первыми на очереди (например, при помощи ранжирования или системы баллов);
• отбор конкретных мероприятий с целью конкурентной проработки.

Помимо экспертов в такую группу могут входить профессиональные консультанты — люди, имеющие практический опыт в исследуемой области.

Исходя из поставленных целей или своей направленности экспертная группа может подбираться однородной по составу или же состоять из специалистов разного рода (или же заинтересованных лиц).

При практическом исполнении способы формирования экспертной группы достаточно сложны:

• по формальным критериям — необходимо учитывать специальность, стаж работы, насколько длительно эксперт работал в одном коллективе, а также оценки личности с психологической точки зрения на основе информации социологической службы (если такая у организации есть), например, насколько у кандидата развито конструктивное или творческое мышление;
• на основе самооценки личности, полученной при анкетировании — в этом случае кандидат сам дает оценку своим возможностям и профессионализму (аналитичности мышления и его конструктивности, умению адаптироваться и тому подобное), помимо этого, метод включает в себя психологический отбор кандидатов, в процессе которого определяется уровень их самооценки;
• на основе оценки лиц, связанных с кандидатом — его качества оцениваются специалистами того же профиля или похожим классом людей (используется при подборе потребителей или исполнителей);
• методом случайного отбора — используется для отбора экспертной группы, состоящей из большого количества человек  (потребители услуг или продукции).

При проведении анализа деятельности хозяйствующего субъекта в экспертную группу очень часто включают руководителей и работников организации. Подобное используется при выборе стратегии производственного развития или изменения системы стимулирования, перестройке организационной структуры или реформировании системы учета и отчетности.

Резюмируя, можно выделить то, что при отборе экспертов применяются не только формальные, но и психологические методы (эвристические методы как раз и называют часто психологическими).

Опрос экспертов может проходить по индивидуализированному и групповому методу. Индивидуальный опрос предполагает отдельную работу с каждым экспертом — специалист высказывает свое индивидуальное мнение. Групповой метод включает в себя коллективную работу, в процессе которой специалисты на основе своих мнений вырабатывают единую коллективную оценку. Этот подход считается эффективнее в плане надежности оценки, однако он более сложен в психологическом плане.

Полученная информация должна обязательно пройти обработку.при помощи специальных и традиционных методов анализа. Только после этого ее можно использовать для решения управленческих вопросов.

Методы получения экспертной оценки

Экспертные оценки можно получить разнообразными методами.

Метод Дельфи

Перед каждым отдельным экспертом озвучивают задачу, допустим, в каком направлении следует развиваться предприятию, после им выдается опросный лист. Все участники опроса заполняют его, после обработки информации каждый из них получает промежуточный отчет о результатах опроса в усредненной статистической форме. В этот период может случиться следующее:

• было получено единогласное мнение — оно принимается как результат решения задачи;
• мнения разделились — экспертиза переходит на следующий этап.

Метод контрольных вопросов

Этот метод разбивается на следующие этапы:

• формулировка основной задачи, для решения которой необходимы контрольные вопросы;
• составление списка вопросов, более всего отвечающих характеру поставленной задачи, после чего каждый из них рассматривается отдельно в целях использования содержащихся в нем данных для решения проблемы;
• рассмотрение идей, которые можно применить для решения задачи;
• отбор идей, которые помогут решить задачу с последующей разработкой дальнейших мероприятий.

Чаще всего аналитиками применяется специальная таблица, которая разбита на строки, в которых вписаны вопросы и варианты ответов или значения параметров по какому-то определенному аспекту текущего анализа. Отвечая, аналитик проставляет отметку в той графе, которая соответствует его заключению. Таблица строится следующим образом: пометки, оставленные в левых колонках наглядно показывают слабые стороны исследуемого объекта, в правых — сильные (либо особые возможности). Благодаря налаженному использованию такого инструмента можно определить, как может измениться анализируемый предмет во времени и сравнить его положение относительно остальных объектов анализа.

Такие вопросники значительно экономят время анализа и снижают зависимость его результатов от уровня квалификации аналитика. Этот метод дает более корректные результаты, чем балльная система. Это объясняется тем, что эксперт выбирает утверждение, которое наиболее четко характеризует оцениваемый объект, а не просто ставит ему балл. Ответы могут быть в виде количественных данных, являться характеристикой тенденции изменения определенного параметра либо давать оценку.

Выбор сравнительным путем является более точным, чем прямое измерение в том случае, когда каждый эксперт имеет собственное понимание оптимального состояния оцениваемых параметров.

Согласно имеющемуся опыту, действенные опросники не создаются таковыми изначально. Поэтому аналитики должны быть готовы к неоднократным опросам и тщательному анализу полученных результатов. Только на основе этого получается получить методики, в которых есть как универсальные перечни-словари (исходники), так и узкоспециализированные опросники, которые предназначены для отдельных категорий работников, работающими с близкими задачами, которые отражают суть отношений и людскую деятельность.

Метод сценариев

Разрабатывает сценарий группа специалистов, в него входит подробное описание последовательных шагов, которые должны привести организацию к состоянию, заложенному в прогнозе. Помимо этого в него входят факторы и события, которые оказывают решающее влияние на описываемый процесс. Начальная точка сценария — точная оценка текущей ситуации, в которой находится компания, которая была проведена с применением ретроспективного анализа ее деятельности. Благодаря этой оценке появляется понимание динамики влияния факторов на производственные процессы и то, какие из этих факторов влияют на подъем деятельности, а какие на спад. Также могут быть выявлены неуправляемые факторы развития, которым выдаются специальные оценки.

Сценарий разрабатывается по следующим этапам:

• определяется система показателей, на основе которых будет сформирован сценарий развития;
• выделяются факторы, которые определяют развитие;
• выявляются тенденции развития;
• разрабатываются альтернативные сценарии развития и производится выбор основного варианта.

Деловые игры

Участников игры разделяют на отдельные группы, каждая из которых должна написать сценарий развития событий, которые теоретически могут произойти в организации. Руководителем группы является эксперт, который должен пресекать все возможные отклонения членов своей команды от текущего задания. На следующий день после этого проводится конференция, которая состоит из докладов представителей каждой группы. В этом докладе отражается групповое видение того, как будут развиваться предполагаемые события. После выступления докладчика начинается его обсуждение членами остальных групп. Цель каждой группы при этом заключается в убеждении остальных, что именно их перспектива наиболее конкретна и убедительна. После окончания дискуссий руководитель игры и присутствующие эксперты оглашают итоги конференции, при отсутствии единства мнений по текущим вопросам они обращают на это внимание. После этого группы расходятся и должны заняться подготовкой нового сценария. На следующий день вновь проводится конференция и представители выступают с новыми докладами. Задачей экспертов является подведение исподволь под осознание того, что нужно совместно добиваться поставленных целей. Если это проявляется в течение конференции (что выражается в большинстве докладов, которые выражают единство мнений), то группы соединяются в единый коллектив, который продолжает работу над общим сценарием. Такая игра способствует сплочению сотрудников — а это одна из важных основ успешной деятельности организации.

Метод аналогий

Чтобы обеспечить точность оценивания рисков допускается максимальный разброс их оценки, что означает более жесткий подход к согласованности экспертного мнения.

Хорошими помощниками при этом являются материалы, содержащие описания похожих ситуаций в разные временные периоды и на разных объектах. Их можно получить из периодики, научной литературы и из протоколов различных собраний и заседаний, проводимых в организации. Особый интерес в этом ключе представляет банк проанализированных и обобщенных ситуаций, который ведется специализированными консультационными фирмами (первые шаги на этой почве были совершены в 80-е годы прошлого века консультационными фирмами Советского Союза). В наше время такой работой занимается Ассоциация научных консультантов России и консультационные фирмы.

Если экспертная группа получила материалы ситуаций, которые произошли на других объектах, то она должна произвести отбор наиболее сходных с решаемой проблемой. для этого они оценивают сходство объектов, самой ситуации и целей анализа. Как только отбор произведен, ведется определение возможности применения опыта по разрешению проблемы и готовность самого объекта к выполнению конкретных мер: проверяют состояние производственно-технической базы, квалификации кадров организации, состояние финансовых ресурсов, возможность их применения, период, за который должна разрешиться задача и тому подобное.

Стоит учитывать, что метод аналогий можно использовать только для определения основного направления экономического анализа. На последующих этапах необходимо применять более глубокие количественные методы. Преимуществом метода аналогий является то, что он способен предупредить неоправданно глубокий анализ в направлении, не способном раскрыть основные причины сложившейся ситуации. Другое название этого метода — синектический.

Методы с применением критериев оценки

Группа методов, в которых используются критерии оценки, включает в себя целевую оценку, “паутину”, репертуарные решетки и типологию.

Целевая оценка

Ее использование включает в себя:

• выбор критерия оценки альтернатив;
• присвоение ранга предпочтения (порядкового номера приемлемости) каждому озвученному варианту решения;
• расчет суммарного ранга по всем критериям для каждой альтернативы;
• ранжирование вариантов по суммарному рангу.

“Паутина”

Главное преимущество такого метода — возможность визуализировать полученные результаты анализа, что очень ценится в случае предоставления материалов руководителям организации, а не узким специалистам.

Методы генерирования вариантов аналитических решений

К эвристическим методам анализа, которые используют генерирование вариантов аналитических решений и их оценку относят следующие:

• мозговой штурм;
• банк идей;
• комиссии и конференции;
• коллективный блокнот;
• функционально-стоимостный анализ;
• активный социологический тестированный анализ и контроль;
• деловые игры.

Мозговой штурм

В среднем, мозговой штурм протекает не более часа. Участвовать в нем могут не только специалисты с высокой квалификацией, но и новички, которые могут внести неординарные предложения. Но для того, чтобы получить реальные результаты от такой процедуры в ней обязательно должны участвовать лица, уполномоченные принимать решения. Тогда, после систематизации предложений, полученных от участников, часть из них может быть сразу отмечена идеальными и отброшена, а оставшаяся становится предметом подробного обсуждения между специалистами нужного профиля.

Отбор идей всегда производится постепенно. Первый этап не предполагает отброса какой-либо из них и по его окончании практически всегда оценки не выносятся. После этого идет оценка идей по степени проработанности, срокам реализации и стоимости, эффективности и тому подобному. Второй этап предполагает применение методов оценивания (или одного из них), рассматриваемых ранее и выбор решения. Мозговой штурм может входить в состав аналитической работы. Это чаще всего используют при перспективном анализе.

Мозговой штурм позволяет получить новые решения в проблемной ситуации. В его основе лежит разделение во времени процесса поиска идей и их оценивание. Этот метод считается относительно быстрым и экономным. Он предназначается для разрешения возникших противоречий и трудностей, с которыми может столкнуться или уже столкнулся управленческий персонал. Также этот метод позволяет устранить узкие места, которые сдерживают развитие системы управления. Он эффективен в случаях необходимости решения нетрадиционных задач стратегического назначения. Если проблема не поддается стандартным решениям — используется мозговая атака. Это в первую очередь касается структурной политики и совершенствования уже существующих способов работы.

Метод комиссий и конференций

В его основе лежит привычка к критическим оценкам новых идей (и тех, которые имеют под собой недостаточно обоснований), которая приобретается во время множества заседаний и обсуждений. Но эта база имеет и существенный недостаток — изначальную ориентированность аналитиков на компромиссное решение, а это может повлечь за собой искажение результатов анализа.

Метод коллективного блокнота

Участникам отводится определенное время, в течение которого они вносят в свой блокнот предложения и результаты анализа, в конце выдают своим идеям оценку и помечают наиболее перспективные. Участники отдают заполненные блокноты координатору, который готовит обобщающую запись. После этого производится оценка аналитических групповых альтернатив любым из подходящих методов.

Такой метод очень хорош при невозможности организации совместной работы экспертов в течение длительного времени. В то же время он предполагает, что в организации присутствуют опытные и творчески мыслящие специалисты.

Банк идей

В таких хранилищах собираются систематизированные наиболее неординарные и интересные примеры, с помощью которых смогли разрешить различные задачи. В перечень входят не только оригинальные, но и типичные варианты решений с оценкой их применимости. Такой метод подходит для решения поисковых задач текущего или стратегического анализа.

МАСТАК

Разработка пособия производится по игровому командному методу и включает в себя следующие этапы:

• организатор оглашает тему, на которую требуются рекомендации по результатам анализа;
• каждый эксперт в течение отведенного временного периода составляет рекомендации, стремясь к тому, чтобы они были выражены четко и ясно;
• затем каждый участник (согласно очередности) оглашает номер собственной рекомендации и зачитывает ее остальным участникам. Каждый член команды, прослушав выступление оценивает услышанное по балльной системе (она может быть произвольной, однако всегда заранее объявляется организатором). От того, насколько полезной члены экспертной группы считают услышанную рекомендацию зависит ее балл. После докладчик сменяется и все повторяется до тех пор, пока не выскажутся все эксперты и не будут получены все оценки;

После этого координатор собирает все предложения, считает сумму баллов, полученную каждой рекомендацией и распределяет все предложения по рубрикам, располагая их внутри каждой по мере убывания баллов. Самые незначительные из них удаляются из программы рассмотрения.

SWOT-анализ

SWOT-анализ позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия, помогает увидеть возможности и угрозы, которые исходят от рыночного окружения (факторы внешние).

Исходя из этого, аббревиатура метода включает в себя:

• сильные стороны — преимущества организации;
• слабые стороны — недостатки организации;
• возможности — внешние факторы, которые можно использовать в качестве преимуществ предприятия;
• угрозы — факторы, которые представляют потенциальную возможность ухудшения положения организации на рынке.

Сам анализ проводят посредством заполнения специальной матрицы, в ячейках которой размещают сильные и слабые стороны, возможности и угрозы:

SWOT-анализ включает в себя следующие этапы:

• выбор группы специалистов, работающих на предприятии, которая будет выполнять роль экспертов и назначение руководителя группы;
• определение системы оценочных показателей (в процессе заседания группы) для каждой составляющей анализа;
• подготовка опросных листов для оценки показателей по каждой составляющей анализа;
• опрос экспертов и вывод оценки каждого показателя;
• ранжирование оценок по каждой составляющей;
• разработка стратегии развития предприятия согласно этого ранжирования.

Самый сложный процесс — это заполнение матрицы, он требует экспертов высокой квалификации. Это необходимо потому что один и тот же показатель может являться как возможностью, так и угрозой. Однако, при наличии полностью заполненной матрицы, подкрепленной единым мнением экспертной группы, у организации появляется довольно полная информация о текущей ситуации, и на основе этого она уже может определить свои перспективы.

Для увеличения объективности матрицы в процессе ее заполнения нужно охарактеризовать абсолютно все стороны ее деятельности, включая области производства, маркетинга, финансов, инвестиций и организации. Именно при таком подходе SWOT-анализ поможет определить оптимальный путь развития, который позволит избежать рисков и использовать с максимальной эффективностью ресурсы, имеющиеся в наличии.

Функционально-стоимостный анализ

ФСА дает наиболее эффективные результаты на этапе разработки продукции. Но его также можно использовать и когда продукция уже внедрена на рынок. Причина этого лежит в необходимости поддерживать конкурентоспособность продукта и применение метода в этот период помогает улучшить его стоимостные характеристики.

Функционально-стоимостный анализ предназначается для обнаружения, сокращения, предупреждения и ликвидации излишних затрат. Для этого необходимо всесторонне изучать функции продукта и необходимые затраты на него. В процессе этого выделяют:

• основные функции — они нужны для обеспечения работоспособности объекта;
• вспомогательные функции — помогают реализовывать основные функции или дополняют их;
• ненужные функции — препятствуют реализации основных функций или не способствуют им, а также ухудшают технические характеристики или экономические параметры продукта.

Для выявления функций необходимы эксперты с высокой степенью профподготовки, а также нужны знания сути изучаемого объекта и методов анализа.

В основе работы экспертов в этом случае лежит список контрольных вопросов.

ФСА подразделяется на несколько этапов:

• подготовительный;
• информационный;
• аналитический;
• творческий;
• исследовательский;
• рекомендательный;
• этап внедрения.

Первые два этапа состоят из общей подготовки к проведению анализа, уточнения анализируемого объекта, подбора экспертной группы; сбора и обобщения информации об объекте.

Последующие три этапа функционально-стоимостного анализа включают в себя детализацию объекта с функциональной разбивкой, их классификации, определения стоимости каждой, решения задач по совмещению функций, избавление от ненужных функций, удешевление отдельных элементов объекта, отбора наиболее возможных вариантов с точки зрения реализации.

Последние два этапа состоят из подготовки необходимых документов по выбранному решению усовершенствования продукта (объекта), определения экономического эффекта от него и оформления отчета о результатах анализа.

Самый основным считается аналитический этап, который предназначен для подробного изучения функций продукции и анализа возможности снижения затрат на их осуществление с применением устранения или перегруппировки второстепенных или ненужных функций.

Снижение затрат после проведения этого анализа способно оказать значительное влияние на прибыль на протяжении всех этапов развития предприятия. Предположим, что если после проведения ФСА снизились затраты на этапе разработки продукта, то на рынок он выйдет с более низкой себестоимостью.