Почему установить программу — ещё не значит внедрить систему: как приживается ИС в организации

Почему установить программу — ещё не значит внедрить систему

Купить рояль и уметь играть на нём — совсем не одно и то же. Инструмент можно поставить в гостиной, но, пока пальцы не выучат ноты, а ухо не привыкнет к звучанию, музыки не будет. С информационной системой похожая история. Многие думают, что внедрение — это установить программу и нажать «готово». На деле же начинается самое трудное: система должна срастись с живой работой компании, а люди — научиться на ней «играть».

Разберёмся, что на самом деле означает внедрение информационной системы, из каких частей она состоит, почему так часто спотыкается и что помогает довести дело до конца.

Что скрывается за словом «внедрение»

Начнём с честного определения. Внедрение информационной системы — это процесс сращивания программного продукта с финансовой и управленческой жизнью организации. И для него исполнителям нужны особые знания, опыт и продуманный подход к проекту.

Обратите внимание: речь не про установку софта. Установка — это лишь верхушка айсберга. Настоящее внедрение включает целый комплекс мер: перестройку бизнес-процессов (реинжиниринг), подгонку самой программы под задачи компании и обучение сотрудников работе с новым инструментом.

Тринадцать деталей одного механизма

Информационную систему полезно представлять не как коробку с диском, а как целую инфраструктуру организации — ту, что управляет потоками информации и документов. И собрана эта инфраструктура из тринадцати взаимосвязанных деталей. Уберите любую — и механизм начнёт сбоить.

Разложим их по трём смысловым группам, так проще удержать картину в голове.

Техника и «начинка»:

1. Технологические компоненты — то, что обеспечивает саму работу системы.
2. Программное обеспечение — программный комплекс как таковой.
3. Аппаратное и техническое обеспечение — «железо», на котором всё крутится.

Смысл и люди:

4. Информационная модель конкретной сферы — то, как система описывает реальную работу.
5. Кадры, отвечающие за модель, — те, кто разрабатывает и меняет эту модель.
6. Кадры, отвечающие за конфигурацию программного комплекса.
7. Эксплуатационные и технические кадры — те, кто держит систему на ходу.
8. Компоненты управления — организационная сторона эксплуатации.

Правила игры (регламенты):

9. Регламент развития информационной модели и правила её корректировки.
10. Регламент технической и потребительской поддержки программного комплекса.
11. Регламент изменений программного комплекса и состава его модулей.
12. Регламент применения комплекса и инструкции для пользователей.
13. Регламент обучения и сертификации пользователей.

Задача внедрения — не просто собрать эти тринадцать деталей вместе, а адаптировать каждую и запустить в промышленную эксплуатацию. Именно поэтому дело считается по-настоящему сложным.

Отрезвляющая статистика

Насколько сложным? Цифры говорят сами за себя. По данным исследований компании Standish Group, лишь 26 % проектов внедрения были завершены в срок, уложились в бюджет и при этом реализовали все нужные функции.

Вдумайтесь: три из четырёх проектов в чём-то да провалились — опоздали, перерасходовали или недодали функциональности. Это не повод опускать руки, а повод разобраться, где именно спрятаны грабли.

Шесть источников боли

Проблемы редко берутся из воздуха. Чаще они вырастают из особенностей самого проекта и работы компании в целом. Вот шесть корней, из которых обычно и произрастают трудности.

• Нет менеджмента. В организации попросту не выстроено управление. Систему ставят поверх хаоса — и она послушно оцифровывает этот хаос.
• Нужна перестройка структуры. Приходится частично или полностью реорганизовывать архитектуру компании. Это всегда встряска.
• Меняется технология бизнеса. Внедрение требует правок в самых разных направлениях работы — привычные процессы приходится переделывать.
• Тихий саботаж. Сотрудники негласно не принимают новую систему. Открыто не спорят, но и работать по-новому не спешат.
• Растёт нагрузка. В период внедрения на людей ложится дополнительный груз: и старые задачи никто не отменял, и новое надо осваивать.
• Нужна сильная команда. Требуется собрать высококвалифицированный коллектив для внедрения и сопровождения, а ещё найти достойного руководителя для него. Задача не из лёгких.

К этому добавляется ещё одно требование: компании нужна единая ИТ-стратегия. Такая, что увязывает развитие программного и аппаратного обеспечения с планом работ по улучшению уже имеющейся инфраструктуры.

Пять граблей, на которые наступают снова и снова

Отдельная категория бед — типичные ошибки. Их все знают, о них написаны книги, и всё равно проект за проектом наступает на одни и те же грабли. Вот пятёрка самых распространённых.

1. Проектирование без взгляда в будущее. Систему строят под сегодняшний день, забыв про стратегию развития бизнеса. А стоило бы заложить структуру и размеры компании примерно на три года вперёд — иначе система морально устареет к моменту запуска.

2. Отказ от подхода «сверху вниз». Когда решение не идёт от верхних эшелонов управления, руководство не получает информационной поддержки и не воспринимает систему как свою. Без опоры на вершину конструкция шатается.

3. Перебор с реинжинирингом. Иногда компания так увлекается перестройкой бизнес-процессов, что начинает подгонять их под типовую функциональность системы управления ресурсами вопреки здравому смыслу. Хвост начинает вилять собакой.

4. Чрезмерная кастомизация. Обратная крайность — повальное переписывание базовой функциональности системы под себя. В итоге получается уникальный монстр, который дорого поддерживать и невозможно обновлять.

5. Завышенные ожидания. Компания ждёт от внедрения нереального экономического эффекта. Корень — в неверных исходных оценках. Разочарование потом бьёт вдвойне.

Что помогает довести дело до конца

Картина вышла суровой, но не безнадёжной. Опыт показывает: у успешных проектов есть свои общие черты — факторы успеха. А раз их можно распознать, значит, процессом внедрения реально управлять с прицелом на победу.

Проще говоря, методология — это карта местности от тех, кто уже прошёл этот путь не раз. Идти по ней куда безопаснее, чем прокладывать маршрут наугад.

Что стоит запомнить

Соберём всё воедино. Внедрение информационной системы — это не установка программы, а сложное сращивание программного продукта с финансовой и управленческой работой организации, включающее реинжиниринг процессов, доработку софта и обучение людей. Сама система — целая инфраструктура из тринадцати компонентов: технологических, программных и аппаратных средств, информационной модели, нескольких групп кадров, компонентов управления и пяти регламентов, от развития модели до обучения пользователей.

Дело это трудное — по данным Standish Group, лишь 26 % проектов доходят до финиша в срок, в рамках бюджета и с полной функциональностью. Мешают шесть корневых причин: отсутствие менеджмента, нужда в реорганизации, изменения бизнес-технологий, скрытое сопротивление сотрудников, рост нагрузки и потребность в сильной команде. Плюс пять типичных ошибок: проектирование без горизонта планирования, отказ от подхода «сверху вниз», перебор с реинжинирингом, избыточная кастомизация и завышенные ожидания эффекта. А опорой в этом пути служат методологии внедрения от ведущих разработчиков.

Вывод простой. Информационная система приживается в компании не тогда, когда её установили, а тогда, когда с ней срослись и люди, и процессы, и правила. Учтите известные ловушки, обопритесь на проверенную методологию и стратегию — и ваш проект окажется в тех самых 26 %, а не в грустном большинстве. Рояль зазвучит только в руках, которые выучили ноты.