Матрица McKinsey- General Electric: понятие, структура, инструкция по применению

Определение матрицы General Electric

Профессиональный анализ рынков и бизнеса позволяет современным предприятиям разрабатывать эффективные стратегии построения и развития коммерческой деятельности.  Одним из активно применяемых на практике инструментов является матрица McKinsey. Модель обладает достойной результативностью использования и функциональностью при соблюдении некоторых требований относительно формирования и анализа параметров.

Успешность аналитики на основе модели Дженерал Электрик Маккинзи зависит от понимания принципов, по которым функционирует данный инструмент. Перед построением матричной формы и применением в работе полученной информации необходимо ознакомиться с расшифровкой термина, целевым назначением и задачами, решаемыми с помощью матрицы GE.

В состав матричной конструкции входит девять сегментов. Составные элементы образованы в результате пересечения показателей хозяйственной деятельности предприятия. На основании полученных экономических величин сравнивают стратегии развития фирмы, оценивая эффективность каждого подхода. 

Принцип использования модели McKinsey основан на весовых коэффициентах. С помощью этих данных строят матрицу с учетом актуальных трендов совершенствования и роста рассматриваемой отрасли. С помощью полученной формы находят ответы на важные вопросы из области аналитики:

• сегменты рынка, подходящие для дальнейшего развития бизнеса;
• направления коммерческой деятельности, сопровождающиеся убытками для предприятия в долгосрочной перспективе;
• товары, уровень конкурентоспособности которых нужно увеличить;
• расстановка приоритетов по сферам бизнеса и продуктам;
• методы распределения ресурсов с максимальной финансовой эффективностью для предприятия;
• направления, по которым целесообразно уменьшить объем капиталовложений или остановить инвестирование.

Показатели матричной модели

Корректное применение инструмента McKinsey определяет качество моделирования и дальнейшего прогнозирования маркетинговой стратегии. С целью правильно построения структуры и аналитики полученных данных необходимо принимать во внимание основные показатели экономической деятельности исследуемого субъекта. Базис модели построен на паре характеристик:

• привлекательность рыночной структуры, которая сложена на текущий момент или подлежит анализу в перспективе, исходя из характера поставленных задач;
• степень конкурентоспособности продукта в рамках конкретного рынка.

Первый параметр оценивают, основываясь на изысканиях, проведенных во внешней и внутренней среде. В качестве примера подобной работы следует привести SWOT-анализ и подобные исследования. Полученные параметры фиксируют на оси абсцисс. За вычисление критерия, выражающего конкурентные преимущества, предприятие отвечает самостоятельно. 

В основе расчетов и оценки опыт коммерческой деятельности в условиях рынка или суждения независимых экспертов, которых часто приглашают компании для формулировки профессионального мнения относительно бизнеса в целом или отдельных товаров. Определенные показатели отмечают на оси ординат.

Этапы формирования и принцип работы с моделью

Когда стадия подсчета параметров пройдена, допустимо приступать к построению матрицы. Перечень товаров определен ранее, поэтому на следующем шаге нужно записать обозначение рассматриваемых категорий и нарисовать круги для каждого объекта. Центральные точки изображенных окружностей размещают в отметках, соответствующих найденным на предыдущем этапе значениям. Диаметр геометрической фигуры сопоставим с объемами реализации продуктов.

Предусмотрена инструкция для практического применения к сформированным квадрантам:

1. Вопрос: сохранение и стабилизация положения на рынке посредством финансовых вложений с целью обеспечения роста в будущем временном периоде или за счет консолидации усилий для поддержания наиболее конкурентных характеристик продукции.
2. Победитель 2: инвестиционная политика, направленная на усиление позиций предприятия и укрепление бизнеса в части уязвимых сторон.
3. Победитель 1: покрытие расходов на обеспечение роста компании, благодаря применению стратегии специализации на конкретных продуктах, приносящих экономическую выгоду, обнаружению и устранению слабых сторон, либо принятие решения об уходе с рынка в случае отсутствия признаков последующего развития.
4. Проигравший 1: инвестиции в интересные направления хозяйственной деятельности в плане перспективы роста, участие в конкурентной борьбе, повышение производительности с целью увеличения показателей прибыли и рентабельности.
5. Средний бизнес: поддержка текущей работы компании, инвестирование в сегменты с малой рыночной долей, демонстрирующие максимальную прибыльность.
6. Победитель 3: «снятие сливок», то есть стратегия, основанная на поддержке деятельности по поиску и разработке способов масштабирования бизнеса, уменьшении объемов инвестируемого капитала, улучшении экономических показателей производства и реализации товаров.
7. Проигравший 3: в центре внимания заработок в текущий момент времени, финансовые вложения в наиболее привлекательные сегменты, стабилизация сильных качеств бизнеса.
8. Проигравший 2: укрепление положения на областях, где сосредоточена максимальная прибыль, пересмотр ассортиментной политики в пользу востребованных продуктов, снижение денежных затрат.
9. Проигравший 1: покидание рынка, продажа остатков со складов по выгодным расценкам, уменьшение постоянных затрат, остановка инвестиционных потоков.