Разработка стандартов обслуживания

Разработка стандартов обслуживания

У хорошего театра есть тайна, которую зритель не замечает: любой спектакль идёт одинаково блестяще и в понедельник, и в субботу, с любым составом актёров. Секрет прост — есть режиссёрский сценарий. В нём расписано, где актёр стоит, каким тоном произносит реплику, как реагирует на неожиданную заминку. Зритель видит живую игру, а не заученный текст, но за этой лёгкостью стоит выверенная партитура. Стандарты обслуживания — это ровно такой сценарий, только для работы с клиентами. Они превращают разрозненную игру сотрудников в единый спектакль под названием «фирменный сервис», где качество не зависит от настроения, стажа или дня недели. Разберёмся, как пишется этот сценарий, из каких сцен он состоит и почему без него даже талантливая труппа рискует сыграть вразнобой.

Сценарий вместо импровизации

Начнём с главного действующего лица.

По сути, это свод внутрикорпоративных правил, регулирующих обслуживание клиентов, алгоритм общения с ними и порядок реагирования в нестандартных ситуациях.

Обратите внимание: стандарты обслуживания — обязательный элемент общего корпоративного стандарта работы. Это не рекомендация «на всякий случай», а несущая часть спектакля.

Осваивая такой сценарий, сотрудник знакомится сразу с несколькими вещами: с положением дел в компании, её продукцией и услугами, ключевыми клиентами и проверенными приёмами работы. Основная часть обучения посвящена методам сервисного обслуживания, умению выстраивать здоровый климат — и внутри коллектива, и между сотрудником и клиентом. Отдельно разбираются типичные ошибки персонала и способы их свести к минимуму.

Уловите главный критерий удачного сценария. Стандарт работает тогда, когда зритель — то есть клиент — не замечает разницы между игрой разных актёров. Он видит не Иванова или Петрова, а единое качественное фирменное обслуживание, которое не колеблется от внешних обстоятельств. Чтобы добиться такого, сценарий нельзя выдумать за столом: его проверяют на практике, подкрепляют опытом, строят на аналитических исследованиях и государственных методиках. Только такой выверенный сценарий поднимает прибыль, улучшает имидж и приводит новых клиентов.

Три роли режиссёрского замысла

У любого сценария есть свой замысел. У стандартов обслуживания их три — три функции, которые держат весь спектакль.

1. Упорядочить. Клиент не должен видеть закулисных проблем компании. Ему важна уверенность, что перед ним профессионалы, а не суета за кулисами.
2. Контролировать. Без чётких критериев оценить работу менеджера почти невозможно. Выполнение плана продаж — ненадёжная мерка. Сценарий даёт руководителю ответ на простой вопрос: придерживается сотрудник правил обслуживания или играет отсебятину.
3. Адаптировать. Стандарт упрощает саму процедуру взаимодействия с клиентом, снимая с сотрудника необходимость каждый раз изобретать реплику заново.

Представьте два звонка в одну компанию. В первом случае менеджер отвечает как придётся: то приветливо, то сухо, то вовсе забывает уточнить запрос. Во втором — по сценарию: одинаковое приветствие, ясный порядок вопросов, понятный финал разговора. Клиент второго звонка уходит с ощущением, что попал к профессионалам, даже не подозревая, что за спокойствием менеджера стоит прописанная сцена. Именно так три функции работают вместе: порядок скрывает суету, контроль держит планку, адаптация экономит силы.

Для кого пишется этот сценарий

Хороший сценарий выгоден каждому участнику постановки — просто по-своему. Разберём, что даёт стандарт четырём главным адресатам.

• Опытным актёрам. Сотрудники со стажем избавляются от лишних действий и ошибок. Нет ошибок — не нужно тратить время на их исправление, а значит, растёт продуктивность.
• Новичкам. Стандарт передаёт нужные знания в максимально короткие сроки — новый человек входит в роль быстро, не блуждая на ощупь.
• Организации. Компания перестаёт зависеть от «старожилов». Немногие сотрудники выдерживают «звёздную болезнь»: обладая опытом, человек теряет способность объективно оценивать себя и начинает считать себя незаменимым. В случае ухода такой актёр может забрать клиентскую базу и настроить клиентов против компании. Стандарт позволяет оценивать всех по единой шкале — по реальной пользе для дела.
• Менеджерам. Единые для всех правила делают оплату труда прозрачной и понятной. Сотрудник не боится, что ему недоплатят, а любые промахи видны сразу.

Общий эффект от такого сценария заметен по всей постановке. Он помогает выработать фирменный стиль общения с клиентами, ускорить работу с новой клиентурой и вывести качество сервиса на новый уровень. Довольный клиент рекомендует компанию знакомым — а это новые заказчики. Заодно сокращаются конфликты между сотрудниками и клиентами, появляется готовая обучающая программа для новичков, выстраивается контроль над работой персонала и растёт мотивация команды.

Восемь нот верной партитуры

Партитуру нельзя записать как попало — иначе оркестр сыграет вразнобой. У действенного стандарта обслуживания восемь обязательных нот, и пропуск любой из них портит всё звучание.

1. Конкретность. Сценарий должен быть понятен каждому сотруднику независимо от опыта, возраста и образования. Формулировки — чёткие и простые.
2. Измеримость. Никаких «быстро», «оперативно» или «медленно» — это растяжимые понятия. Нельзя ответить на звонок «быстро»; правильно сказать: менеджер снимает трубку в течение 7 секунд.
3. Реальность выполнения. Перед внедрением убедитесь, что у компании есть ресурсы и инструменты для исполнения сценария. Ноту, которую невозможно взять, в партитуру не ставят.
4. Прозрачность для персонала. Правила вводят ради качества, поэтому их нужно донести до каждого. Новички принимают их легко, а постоянным сотрудникам важно объяснить, как нововведения скажутся на лояльности клиентов и что случится при их несоблюдении.
5. Актуальность. Стандарт должен совпадать с общими задачами предприятия, поэтому его регулярно дополняют и корректируют. Но делать это надо с умом, иначе персонал решит, что руководство само не знает, чего хочет.
6. Самостоятельность сотрудников в пределах полномочий. Ни один сценарий не предусмотрит всех нюансов. У актёра должно оставаться пространство для живой реакции: сотрудник, давно работающий с клиентом, лучше учтёт его характер и потребности.
7. Комплексность. Стандартизируют всю деятельность, а не отдельных людей. Если компания подключает интернет, в заявке заняты не только менеджер, но и технические работники, диспетчеры — сценарий нужен для всех участников процесса.
8. Экономическая целесообразность. Внедрение стандарта не должно быть убыточным для предприятия.

Пять репетиций до премьеры

Сценарий не рождается за один вечер — его пишут поэтапно, как готовят спектакль к премьере. Сначала собирают постановочную команду: руководителя проекта и рабочую группу. Компетентнее всего здесь маркетологи и кадровики, но в группу обязательно входят и сотрудники отдела продаж, знающие специфику дела. Нужен и «рядовой» менеджер — тот, кто точно учтёт нюансы повседневной работы. Дальше — пять репетиций.

1. Назначение режиссёра. Руководитель проекта получает полномочия собирать необходимую информацию и формировать группу.
2. План действий. С рабочей группой обсуждают и составляют план разработки стандартов. За каждый участок работы и график его выполнения назначают ответственных.
3. Поэтапное обсуждение. Сценарий разбирают по частям, а все промежуточные итоги детально анализируют и фиксируют.
4. Финальный проект с правками. Готовый вариант передают на ознакомление всем сотрудникам и вносят замечания. Здесь важна тактичность: интересы персонала нужно учесть по-настоящему. Частая ошибка топ-менеджеров — «давить» авторитетом. Разумнее поступить демократично: провести тайное голосование и дать людям время обдумать проект. Доверие на этом шаге повышает лояльность команды — ведь исполнять сценарий будут именно менеджеры, и к их мнению стоит прислушаться.
5. Утверждение. После всех правок готовый стандарт передают генеральному директору или руководителю компании. Вносить изменения на этом этапе вправе только он. Принять сценарий можно тайным голосованием, в котором участвуют и начальники структурных подразделений.

Соберём всю постановку в одну программку.

• Стандарты обслуживания — методические и организационно-инструктивные документы, свод внутрикорпоративных правил общения с клиентами и реагирования в нестандартных ситуациях. Это обязательная часть корпоративного стандарта, а работают они, когда клиент не видит разницы между сотрудниками, а видит единый фирменный сервис.
• Три функции: упорядочить (скрыть от клиента внутренние проблемы), контролировать (дать чёткие критерии оценки вместо одного плана продаж), адаптировать (упростить взаимодействие с клиентом).
• Кому выгодно: опытным сотрудникам — меньше ошибок и выше продуктивность; новичкам — быстрый ввод в работу; организации — независимость от «старожилов» и единая шкала оценки; менеджерам — прозрачная оплата труда.
• Восемь критериев: конкретность, измеримость, реальность выполнения, прозрачность для персонала, актуальность, самостоятельность сотрудников в пределах полномочий, комплексность, экономическая целесообразность.
• Пять шагов разработки: назначение руководителя проекта и группы → план действий с ответственными → поэтапное обсуждение с фиксацией итогов → финальный проект с правками и тайным голосованием → утверждение руководителем компании.
• Момент внедрения: легче всего на этапе формирования компании; в сложившихся организациях — бережно, с минимизацией сопротивления.

Главный вывод прост: разработка стандартов обслуживания — это написание режиссёрского сценария для сервиса. Он не превращает сотрудников в актёров-роботов, а даёт им выверенную партитуру, внутри которой остаётся место живой игре. Понимая устройство этого сценария — три функции, восемь нот и пять репетиций, — вы видите за словами «стандарт обслуживания» не бюрократическую формальность, а инструмент, благодаря которому каждый клиент уходит с ощущением, что попал на безупречный спектакль.