Процесс принятия управленческого решения и его структура

Важно понимать, что для руководителя принятие решений не представляется как самоцель. Он, в первую очередь, обеспокоен не самим выбором альтернативы, а урегулированием конкретной управленческой проблемы. Так, чтобы решить ту или иную проблему, иногда требуется не единичное решение, а цепочка последовательных решений и осуществление их в жизни.

Процесс принятия управленческого решения

Необходимо понимать разницу между лицом, принимающим решения и экспертами, которые могут быть привлечены к процессу разработки решения на всех этапах данного процесса. Примечательно, что во многих случаях решения могут быть приняты целым коллективом. В таком ситуации ЛПР является группа людей. Их воздействие на процесс принятия решения, информация, которой они владеют, а также их интересы могут не совпадать. Но их задача совместными усилиями принять групповое решение.

С точки зрения нормативного подхода возникает проблема, которая подразумевает под собой определение круга лиц, входящих в состав группового ЛПР, а также тех, кто должен быть привлечён как эксперт.

Таким образом, можно говорить о том, что решение не является одномоментным актом, а скорее результатом процесса, который развивается во времени и имеет конкретную структуру.

Ниже представлена схема, которая позволит наиболее полно и наглядно понять процесс принятия решений, а также покажет его основные стадии и порядок их следования.

Однако стоит сказать, что данная схема – это скорее идеальная модель, поскольку реальные процессы принятия решений из-за разнообразия организации, ситуации и проблем, которые требуют решения, чаще всего отличаются от неё. Иначе говоря, фактическая структура процесса принятия решения во многом зависит от ситуации и решаемой проблемы.

Содержание основных процедур процесса принятия решения

Анализ ситуации

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. На этом этапе происходит важный процесс – выполняется функция восприятия организацией внешней и внутренней среду. Все данные, которые связаны с состоянием основных факторов внешней среды и ситуацией в организации получают менеджеры и специалисты, после чего они классифицируют, анализируют и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что даёт возможность определить проблемы, требующие решения.

Идентификация проблемы

Первым шагом, который поможет решить проблему является её установление.

В этой связи можно говорить о двух взглядах на сущность проблемы. Первый из них гласит, что проблема – это ситуация, в которой поставленные цели не достигнуты или существуют некоторые отклонения от заданного изначально уровня, к примеру, мастер может определить, что производительность труда или качество изделий на подвластном ему участке ниже установленной нормы. Согласно другому взгляду, проблема представляет собой потенциальную возможность повышения эффективности. Оба этих взгляда объединяет то, что проблемой представляется расхождение между желаемым и реальным положение дел на управляемом объекте.

Определение критериев выбора

До того, как принять решение о разрешении проблемы тем или иным способом, необходимо рассмотреть возможные варианты возникновения проблемы. Менеджер должен определить показатели, которые позволят ему сделать сравнение альтернатив и выбрать лучшее решение. К примеру, принимая решение о покупке нового оборудования, нужно ориентироваться на критерий цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и пр. А принимая нового сотрудника в команду, нужно полагаться на критерии выбора кандидатов об их образовании, опыте работы, возрасте и т.п.

Разработка альтернатив

Ещё один этап – разработка альтернатив. Он представляет собой разработку альтернативных решений проблемы. В идеальном варианте необходимо определить все возможные альтернативные пути решения проблемы.

Однако, как показывает практика, руководитель не может располагать необходимым запасом времени и знаний, чтобы сформулировать и проанализировать каждую возможную альтернативу.

Выбор альтернативы

Варианты решения проблемы, которые были разработаны, необходимо оценить и проанализировать, иначе говоря, сравнить их достоинства и недостатки, а также дать объективную оценку вероятным результатам их реализации. Чтобы сопоставить варианты решения, нужно иметь стандарты или критерии, которые помогут в данном сравнении. Такие критерии выбора были выбраны ещё на третьем этапе. Они помогут выбрать самую лучшую альтернативу.

Согласование решения

Современные системы управления в процессе разделения труда складывается положение, которое подразумевает подготовку, разработку решения одними работниками организации, принятие и утверждение – другими, а выполнение и вовсе – третьими. Таким образом, организация реагирует на возникающие проблемы, а не руководитель. При этом не только руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности работы.

Управление реализацией

Успешная реализация решения зависит от определения комплекса работ и ресурсов, а также их правильного распределения по исполнителям и срокам. Иными словами, необходимо предусмотреть, кто, где и когда будет выполнять определённые действия и какие для этого нужны ресурсы. В случае, когда речь идёт о глобальных решениях, то для этого может понадобится разработка программы реализации решения. В процессе осуществления данного плана руководитель обязан следить за ходом выполнения решения, способствовать оказанию помощи при необходимости и вносить своевременные коррективы.

Контроль и оценка результатов

После введения решения в действие процесс принятия решения не считается полностью завершённым, поскольку существует необходимость убедиться в том, что данное решение себя оправдывает в полной мере. Для этого необходим этап контроля, который служит исполнителем функции обратной связи. Этот этап посвящён измерению и оценке последствий решения или сопоставления фактических результатов с ожидаемыми.

Пример процесса принятия управленческого решения

Стоит отметить, что в последние годы условия хозяйствования и управления претерпели серьёзные изменения, усложнились условия подготовки и реализации решений. Более того, стоит отметить, что возросли требования к уровню профессионализма разработчиков и лиц, принимающих решения. Важно понимать, что знаний и опыта одного пусть и очень грамотного и опытного сотрудника недостаточно, чтобы принять качественное управленческое решение. В силу этого увеличивается роль и значимость моделей коллективного принятия решений. Это оказывает положительное воздействие на процесс выработки решения, а также на высокий уровень исполнения.

В качестве примера может служить модель стратегического управления хозяйствующим субъектом машиностроительной отрасли промышленности ОАО "Энерготекс".

На картинке ниже представлена модель тесного взаимодействия структур организации, что подразумевает под собой высокую эффективность партисипативного принятия управленческих решений, которая имеет малую долю негативных последствий и рисков.