Стили и способы разрешения конфликтов

Сущность стилей разрешения конфликтов

Системой организационного поведения выделяется несколько ключевых стилей разрешения конфликта, которые основаны на системе ученых У. Томаса и Р. Килменна:

• стиль конкуренции;
• стиль уклонения;
• стиль приспособления;
• стиль сотрудничества;
• стиль компромисса.

Классификация данных специалистов в сфере конфликтологии основывается на диспозиции двух факторов: форме участия в конфликте (активная или пассивная) и уровне сотрудничества конфликтующих сторон в решении возникшей ситуации (индивидуальные действия либо совместные действия).

Стиль конкуренции

В случае активной формы принятия участия в конфликтной ситуации и применении индивидуальных действий используется стиль конкуренции. Данный стиль может являться эффективным только тогда, когда реализующая его сторона имеет довольно высокий уровень власти, в курсе реальных способов устранения конфликтных ситуаций и обладает возможностью настаивать на использовании этого способа. 

В практических условиях управления организационным поведением коллектива стиль конкуренции стоит использовать в нижеописанных случаях:

• итог конфликтной ситуации крайне важен для Вас, и Вы являетесь уверенными, что предлагаемое Вами решение — единственное, которое возможно;
• конфликтную ситуацию нужно решить довольно быстро, и у вас есть достаточный уровень власти для принятия «силового» решения;
• ситуация, которая вызвана конфликтной ситуацией, является критической и в случае ее затягивания Вы несете большие потери различного характера;
• у вас отсутствует реальный способ разрешения конфликта, однако, любая пассивная поведенческая форма еще больше усугубит конфликтную ситуацию.

Зачастую стиль конкуренции по-настоящему позволяет оперативным образом разрешать конфликтные ситуации, однако, может становиться причиной ряда негативных последствий:

Прежде всего, данный вариант действий является причиной снижения силы действия мотивов подчинения, что провоцирует отчужденность между сотрудниками; переключает интересы коллектива с достижения цели деятельности на процесс ее выполнения. Помимо этого, отмечается неоправданный рост бюрократизации в трудовом поведении и стимулирует чрезмерно высокий уровень инновационной активности, который нарушает стабильность функционирования и развития компании.

Вторым фактором можно выделить то, что данный стиль поведения в конфликте довольно часто не вызывает одобрения о стороны менеджеров более высокого управленческого звена, которые могут расценить его в качестве способа превышения своих должностных полномочий.

Стиль уклонения

Под стилем уклонения понимается пассивное поведение в конфликте в случае отсутствия желания сотрудничать с иной стороной конфликтной ситуации в выходе из сложившейся отрицательной ситуации. Данный стиль подойдет в тех ситуациях, когда затрагиваемая в ходе конфликта проблема не является очень важной для Вас, при отсутствии времени на участие в конфликтной ситуации или если Вы изначально являетесь слабой стороной в сложившейся ситуации.

Самыми типичными ситуациями, когда в системе менеджмента организационного поведения трудового коллектива лучше воспользоваться стилем уклонения, являются следующие:

• Вы не по своей воле стали участником конфликт, исход которого для Вас неважен;
• существуют другие, более важные для предприятия либо лично для вас проблемы, которые требуют оперативного решения;
• Вы убеждены, что в любом случае не сумеете разрешить конфликт в свою пользу;
• Вам нужно протянуть время для того, чтобы получить дополнительную поддержку или проясняющую ситуацию информацию;
• попытка разрешить конфликт является потенциально опасной, так как может стать причиной разглашения конфиденциальной или нежелательной информации;
• конфликтующей с Вами стороной является весьма «сложный человек», и у Вас отсутствуют объективные причины поддерживать с ним контакты в дальнейшем;
• у Вас отсутствует информация, которая позволила бы принять оптимальное управленческое решение.

В практических условиях управления персоналом применение стиля уклонения зачастую становится причиной положительных результатов, так как большинство конфликтных ситуаций при отсутствии сопротивления одной из сторон могут затухнуть сами по себе за счет снижения степени эмоциональности в межличностных коммуникациях.

С другой же стороны при его использовании могут появляться и ощутимые негативные последствия, которые связаны с утратой авторитета уклоняющейся стороны и восприятием ее в будущем в качестве «слабого звена», мнение которого можно не учитывать.

Стиль приспособления

Применение стиля приспособления обозначает совместное разрешение конфликта с противодействующей стороной без жесткого стиля отстаивать собственные интересы. Стиль зачастую бывает эффективным, если решение проблемы является менее важным, чем сохранение хороших отношений с другой стороной конфликта. 

Стиль приспособления в общем и целом очень схож со стилем уклонения, но при уклонении от конфликта Вы не совершаете ничего, чтобы удовлетворить интересы другой стороны, игнорируя проблему. Стиль же приспособления подразумевает попытки сотрудничать с оппонентом для того, чтобы в той или иной мере удовлетворить его притязания.

Самыми типичными ситуациями, которые требуют применение стиля приспособления, можно назвать такие:

• любыми путями нужно сохранить конструктивные взаимоотношения с противостоящей стороной;
• результат разрешения конфликтной ситуации важен для оппонента и почти безразличен для Вас;
• осознавая, что разрешаешь конфликтную ситуацию не в свою пользу, можно логично рассчитывать в будущем на схожие действия со стороны соперника, т.н. солидарность;
• существует осознание того, что Вы не правы в данном конфликте, но не хотите по каким-то особым соображениям признать сей факт.

Негативным результатом частого применения стиля приспособления может быть развитие у окружающих людей мнения о Вашей персоне как о «дойной корове», с помощью которой можно перманентно удовлетворять свои личностные интересы.

Стиль сотрудничества

Стиль сотрудничества основывается на отстаивании в конфликтной ситуации личностных интересов, однако, используя активный поиск взаимопонимания со стороны соперника. Этот стиль является самым сложным для осуществления, так как он подразумевает знание скрытых и зачастую неочевидных мотивов каждой из сторон и нуждается в наличии большого количества времени для разрешения возникшей ситуации. 

Этот стиль решения конфликта эффективен в большей мере, когда результат конфликта является принципиально важным для Вас, однако, Вы бы хотели сохранить дружественные отношения со стороной соперника. 

Самые типичные ситуации, в которых применяется стиль сотрудничества, описаны ниже:

• у Вас сформировались тесные, продолжительные и взаимовыгодные отношения со стороной соперника, однако, у Вас нет возможности упустить и свои собственные интересы;
• все конфликтующие стороны целиком в курсе истинной причины конфликта и не хотят последующего развития возникшей отрицательной ситуации;
• конфликтующие стороны способны откровенно обсуждать возникшие проблемы, и ни одна сторона не имеет возможности или механизмов для силового решения в свою сторону.

Негативными последствиями применения этого стиля сотрудничества можно считать ощутимые потери временного ресурса на разрешение конфликтной ситуации и частые «тупиковые ситуации», когда удовлетворение важных потребностей одной стороны возможно осуществить лишь посредством недопустимых либо нежелательных потерь для другой.

Стиль компромисса

Стиль компромисса основывается на усредненном поведении со стороны соперничающих сторон, когда в той или иной последовательности присутствуют все вышерассмотренные стили разрешения конфликтной ситуации. 

Этот стиль используется тогда, когда обе стороны осведомлены о взаимных потребностях, однако, их удовлетворение обеими сторонами изначально является невозможным. Самыми типичными ситуациями осуществления стиля компромисса могут считаться такие:

• обе стороны имеют равную власть и обладают взаимоисключающими интересами;
• всех устраивает временное разрешение проблемы;
• любые иные подходы к разрешению возникшей ситуации были неэффективными;
• компромисс позволяет сохранить нормальные взаимные отношения между конфликтующими сторонами.

Негативная сторона применения стиля компромисса заключается в неполноте разрешения проблемной ситуации и временный характер утихания конфликтной ситуации.

Способы устранения конфликтов

Отличительной чертой способов устранения конфликтов от стиля является наличие не общего подхода у конфликтующих сторон к выработке внешних поведенческих форм, а конкретных действий в возникшей ситуации тех лиц, которые, зачастую, в конфликтной ситуации участия не принимают, но наделены полномочиями по их разрешению. 

Способы устранения условно делятся на следующие категории:

1. структурные — воздействие оказывается на содержание конфликтной ситуации (более характерен данный способ для продуктивных конфликтов);
2. межличностные — воздействуют на участвующих в конфликте (зачастую используют для разрешения неконструктивных конфликтов).

В системе управления трудовым коллективом принято выделять несколько структурных способов устранения конфликтных ситуаций:

• На базе конкретного описания рабочих мест, то есть прав, должностных инструкций, функционала, ресурсов и информационного обеспечения каждого из сотрудников, можно формировать ситуации, когда работникам будет просто нечего делить друг с другом, так как их интересы не будут лежать в одной плоскости.
• Использование жесткой системы единоначалия, когда право принятия решения закрепляется лишь за одним человеком.
• Введение совокупных оценочных показателей, когда стимулирование трудовой деятельности реализуется не на базе личностных показателей, а по совокупности рабочей деятельности предприятия в целом. С помощью данного способа логически нецелесообразно вступление в любые конфликты, которые, как правило, уменьшают его общий объем.
• Система, поощряющая бесконфликтную работу — при наличии конфликтов для их участников уменьшается объем материальной мотивации по результатам трудовой деятельности.
• Решение с учетом целей конфликтов — выявляется настоящая причина конфликтной ситуации. При этом менеджер должен понимать, что его участники имеют склонность ее скрывать и публично озвучивать совершенно другой повод (к примеру, каждая из двух конфликтующих сторон предпринимает попытку выдвинуть свою кандидатуру на позицию, но в связи с тем, что один из кандидатов является евреем, то поддерживающая его группа людей обвиняет соперников в проявлении антисемитизма). После определения настоящей причины менеджер должен сделать цель конфликта недосягаемой для ее участников (назначить третью кандидатуру на этот пост).

Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:

• уклонение — формирование у сотрудников установок и паттернов на отказ от участия в конфликтных ситуациях;
• сглаживание — создание посредством тренинга коллектива мнения, что любая конфликтная ситуация для него невыгодна, и это является абсолютной истиной;
• принуждение, то есть подавление одной из сторон в конфликте посредством силы;
• решение проблемы, метод, который заключающийся из трех последовательных этапов:

1. для участников конфликта проблема выявляется в категориях целей, а не решений (приводятся доказательства того, что получится в итоге разрешения проблемы, а не делается акцент внимания на верности позиции каждого участвующего в конфликте),
2. утверждается система расчета эффективности управленческого решения, которая бы устраивала каждую из сторон,
3. осуществляется расчет, и принимается решение;

• эмоциональный взрыв — сознательное осуществление провокации менеджером эмоционального возмущения сотрудников против участников конфликтной ситуации (к примеру, отказ от выплаты премиальных вознаграждений, который мотивирован снижением эффективности работы предприятия из-за конфликтной ситуации);
• удаление одной из сторон — используется редко, лишь в крайних случаях (посредством увольнений, перемещений и иных похожих по своей направленности действий формируется ситуация, когда соперники не имеют больше возможностей для продолжения личных либо трудовых контактов);
• применение компромисса, то есть принятия решения, когда посредством взаимного обмена уступками все участники конфликтной ситуации сходятся во мнении, которое в той или иной степени для них приемлемо. Данный способ внешне выглядит крайне эффектным, и малоопытные либо малокомпетентные менеджеры зачастую пытаются его применять в жизни. 

Компромисс в качестве способа разрешения конфликтной ситуации возможно применять лишь в двух случаях:

1. когда причина конфликтной ситуации имеет временный характер и нужно на какой-то промежуток времени просто снизить «градус» эмоций его участников;
2. если менеджер не в курсе иных способов разрешения проблемной ситуации либо пока не готов ее решить, и ему нужно себе сформировать некий временной резерв для предпринятия окончательных действий.