Что такое стратегическое партнерство?

Понятие бриджинка или стратегического партнерства

Когда условия окружения неопределенны и довольно сложны, стейкхолдеры формируют сети взаимозависимостей. Данный процесс порой называют бриджингом, либо партнерством стратегического характера. Оно может воплощаться в различных видах: как общее ведение бизнеса с одними и теми же покупателями продукции, разные формы конкурентного сотрудничества, формирование общих предприятий при реализации различных форм интернациональных стратегий, сплочение для лоббистских усилий на ступени отрасли и другое. Исследования, которые проводились не так давно показали, что стратегическое партнерство выступает в роли средства снижения неопределенности, которая возникает из непредсказуемых требований обстановки, а также давления, которое происходит из-за высокого уровня взаимозависимости между предприятиями.

Партнерские способы позволяют предприятиям налаживать отношения (организовывать бриджинг) с неравнодушными сторонами, преследуя совместные цели, в тот момент как стандартная тактика (демпфирования либо смягчения отрицательно сказывается влияние факторов среды из вне) просто делает меньше уровень нежелательных последствий и помогает удовлетворению их требований либо потребностей. Партнерство в свою очередь, может привести к получению полной и своевременной информации о стейкхолдерах, к увеличению доверия и улучшению репутации фирмы.

Вероятные преимущества от тактики динамичного партнерства можно проиллюстрировать, при помощи примера отношений с покупателями. Предприятия, которые стоят на местах традиционного отделения от покупателей, фокусируют свое внимание на информации о необходимости в новой продукции и предполагаемом спросе в соразмерности с существующим качеством и ожидаемым сервисом с целью дистанцироваться от неопределенности спроса и всевозможных жалоб от покупателей. При тактике активного партнерства предприятие может избрать дорогу создания более сильных связей с покупателями при помощи вовлечения их в свои программы создания продукции, непрекращающиеся программы ее улучшения, развития и модернизации, в графики работы и планирование продукции (при использовании компьютерных сетей).

Тактика активного управления стейкхолдерами строит свои взаимозависимости, а не прекращает их. В близком сотрудничестве с покупателями предприятие скорее получит более достоверную информацию о ориентации развития рынка, предугадав будущие потребности в модернизированной и новой продукции, оптимизирует вероятность успеха и минимизирует время, которое необходимо для представления на рынок и разработки новой продукции, создает отношения взаимного уважения и доверия между связанных с ней группами стейкхолдеров. Методом активного созидательного бриджинга выступает создание совместных целей, а не просто приспосабливание к инициативам всех заинтересованных сторон.

Слабые стороны стратегического партнерства

Было бы неправильным утверждение, что стратегическое партнерство несет в себе лишь выгоды. Тут существуют и негативные стороны. К примеру, конфликты, которые порождаются различиями корпоративных культур соучастников бриджинга, могут снижать силу сотрудничество между предприятиями и создавать препятствия для образования партнерства.

Сильные связи с одним из стейкхолдеров могут заставить предприятие отдалиться либо ограничить связи с другими для избежания конфликтов интересов, несоблюдению требований этики бизнеса либо потери засекреченной информации. Более этого, общее принятие решений может потребовать значительно большего времени, замедляться и завершаться очень большим количеством компромиссов. Малый бизнес довольно часто находит тактику партнерства допустимой для входа в определенные отрасли, где барьеры для входа довольно высоки, но при всем этом он рискует быть целиком подавленными своим же партнером. В общем же преимущества бриджинга значительно перевешивают его опасности и недостатки, если тактика партнерства применяется без ошибок.

Формирование сетевых предприятий в настоящий момент времени является одним из самых действенных методов управления внешними и внутренними стейкхолдерами. Большие, вертикально интегрированные организации, которые в экономике развитых государств доминировали на протяжении первых трех четвертей прошедшего столетия, образовались для обслуживания увеличивающего рынка товарами и обеспечивали продуктивную организацию производства. Позже, а именно в 1980-е годы, в мире рыночная ситуация существенно изменилась, так же, как и товарный ассортимент, который поставлялся на рынки. Сегодняшняя конкурентная борьба требует высокой эффективности и производительности производства. Предприятия должны все быстрее отвечать на потребности рынка и нововведения конкурентов и в то же время контролировать и даже уменьшать цены на свои услуги и товары.

Уменьшение эффективности фирм с традиционными структурами привело к новой ситуации в бизнесе. Успех в конкурентной борьбе сейчас связывается не с накоплением ресурсов и контролем, а с производством небольшого количества товаров наиболее высокого качества при наименьших затратах. В частности, от менеджеров, которые желают, чтобы их предприятия успешно конкурировали в XXI веке, требуют:

• поиск положительных ресурсов и возможностей по всему миру;
• максимизация отдачи от любых вложений в бизнес вне зависимости от того, кому принадлежат вкладываемые средства - организации, где работают менеджеры, либо иным предприятиям;
• проведение таких операций, которые организация может либо сможет после добавочной подготовки осуществлять на высочайшем профессиональном уровне;
• передача подрядчикам тех операций, которые иные организации могут выполнить быстрее, более эффективно либо с минимальными затратами.

Немудрено, что организации, следующие данным предписаниям, часто оказываются организованными в сети, обеспечивающие бриджинг собственному предприятию и ее стейкхолдеров. Одна группа стейкхолдеров (является участниками сети) может вести разработку и исследования продукта, другая группа может взять на себя разработку технологий и производство продукта, третья может стать дистрибьютором и так далее. Когда к взаимодействию вовлечено огромное количество стейкхолдеров, конкуренция формирует в каждом составляющем цепи сбыта и производства товара либо услуги и законы рынка оказывают определенное влияние на принятие решений, которые связаны с распределением ресурсов.

Используя сетевую структуру, предприятие может вести свое дело одновременно и эффективно, и новаторски, сосредоточивая свои усилия на тех моментах, которые она делает довольно хорошо и заключая контракты с другими организациями, чтобы получить не хватающие ресурсы. С другой стороны, она может принять участие в новом деле с небольшим финансовым риском и в оптимальном объеме представляя свои опыт и уникальные профессиональные навыки.