Стратегии сокращения расходов

Приемы снижения затрат

Первый прием – оптимизация расходов на оплату труда персонала. Трудовое законодательство РФ позволяет предприятиям уменьшать численность работников и уровень их заработной платы.

Второй – снижение затрат на сырьё и материалы. Для уменьшения расходов на приобретение сырья и материалов компания может изменить условия договоров с текущими поставщиками на более выгодные или найти новых партнёров. Например, замена импортных материалов на отечественные аналоги, установление прямых связей с производителями или заключение договоров с поставщиками, предлагающими лучшие условия.

Третий прием – это использование более дешёвых компонентов, если это возможно. Предприятие может также внести изменения в конструкцию продукции, чтобы перейти на новые материалы. 

Четвертым приемом снижения затрат является содействие поставщикам в снижении их затрат. 

Пятый прием – совместные закупки материалов с другими покупателями у одного поставщика. Торговые компании могут объединять усилия для получения скидок за объём.

Шестым приемом является самостоятельное производство необходимых материалов. 

И последний, седьмой прием – это внедрение ресурсосберегающих технологий. Такие технологии помогают сэкономить на стоимости сырья. 

Стратегии сокращения затрат на производство

Для оценки результативности мер по снижению производственных затрат целесообразно использовать следующие вопросы:

Аренда:

• возможно ли изменение условий текущего арендного соглашения?
• есть ли возможность переезда в другое здание или помещение?
• может ли компания сдать часть своей площади в субаренду?
• не выгоднее ли выкупить арендуемое помещение?

Коммунальные услуги:

• можно ли усилить контроль над потреблением энергии?
• возможно ли внедрение более экономичных процессов?
• переход на новые условия оплаты коммунальных услуг (например, оплата счетов векселями производителя электроэнергии).

Обслуживание и ремонт оборудования:

• возможна ли длительная или краткосрочная отсрочка некоторых текущих работ по обслуживанию оборудования?
• не выгоднее ли компании отказаться от аутсорсинга и самостоятельно обслуживать оборудование или нанять специализированную компанию для этого?
• возможно ли улучшение условий договора с нынешними подрядчиками или поиск новых поставщиков сервисных услуг?

Интеграция и дезинтеграция: 

• есть ли у компании возможность снизить затраты через вертикальную или горизонтальную интеграцию с поставщиками, клиентами или другими производителями?
• возможно ли расширение производственной сферы за счёт сотрудничества со смежниками или, напротив, предприятию разумнее сужение производственной сферы за счет передачи части производства другому производителю?

Сокращение затрат на рекламу: 

• возможен ли пересмотр рекламного бюджета?
• превышает ли дополнительный доход от рекламы затраты на нее?
• подтверждено ли то, что увеличение затрат на рекламные цели увеличивает объем продаж?

Дополнительные меры по снижению затрат. Возможно ли уменьшить расходы: 

• на научно-исследовательские работы и ОК;
• на ассортимент продукции;
• на исследование рынка, продвижение и рекламу; 
• на сохранение достаточного круга клиентов;
• на сохранение достаточного качество услуг;
• на сырьё и комплектующие с необходимыми техническими характеристиками; 
• на повышение квалификации кадров;
• на механизацию и организацию производства;
• на обслуживание техники и оборудования;
• на скорость выполнения заказов, гибкость производственного процесса и каналы дистрибуции продукции?

Возможности государственной поддержки для преодоления кризисов: может ли компания воспользоваться какими-либо государственными программами поддержки предпринимательства, лоббируя принятие соответствующих законов и получая льготы и субсидии?

Создание и реализация стратегий снижения затрат требуют креативного подхода, который учитывает цели экономии и специфику компании, её бизнес, рынки и группы поддержки. Учёт всех этих аспектов представляет определённые сложности, и умение их использовать развивается вместе с управленческим опытом руководителя. Этот процесс ускоряется, если руководитель знаком с наиболее частыми ошибками, возникающими при сокращении затрат, список которых приведен далее.

1. Некорректное определение ключевых статей затрат, подлежащих оптимизации. Такие ошибки реже встречаются на малых и средних предприятиях, так как руководители этих компаний обычно хорошо осведомлены о своих основных издержках. Однако по мере роста компании и развития её деятельности менеджеры могут упустить увеличение затрат в отдельных областях, например: организация фокусируется на видимых издержках и игнорирует значительные и часто неоправданные траты, спрятанные в категории «прочие расходы».
2. Неверная идентификация источников затрат предприятия. Например, если компания стремится снизить себестоимость единицы продукции, она может начать производить больше товаров, чем способна продать. В итоге стремление уменьшить себестоимость единицы товара может привести к общему повышению затрат из-за переизбытка продукции. Вместо этого предприятию следует сосредоточиться на уменьшении общих производственных затрат.
3. Утрата индивидуальности и конкурентоспособности продукции компании, особенно если её особенность — качество, может быть крайне негативным последствием сокращения затрат. Хотя краткосрочное снижение затрат может увеличить прибыль компании, в долгосрочной перспективе это может нанести непоправимый ущерб. Например, экономия на найме и обучении персонала может принести выгоду магазину модной одежды, но также может подорвать репутацию магазина и привести к потере клиентов.
4. Также возможны серьёзные проблемы во взаимоотношениях с партнёрами и заинтересованными сторонами (поставщиками, сотрудниками), вызванные чрезмерным давлением и требованиями.
5. Превышение допустимых пределов снижения затрат на важных участках. Например, чрезмерная экономия на трудовых ресурсах может привести к потере ключевых сотрудников.

6. Недостаточное понимание взаимосвязи затрат компании: иногда для достижения общей экономии можно увеличить затраты на отдельные виды деятельности. Например, увеличение командировочных расходов может способствовать заключению договоров с новыми поставщиками, предлагающими более дешёвые сырьё и материалы, чем прежние поставщики.

В условиях финансового кризиса такие стратегии могут быть оправданными. Прежде чем принимать решения, важно тщательно проанализировать ключевые аспекты затрат. Необходимо уделить особое внимание нескольким конкретным областям.

Сокращение затрат на оплату труда часто становится отправной точкой. Российское законодательство позволяет компаниям уменьшать количество сотрудников и их зарплаты. 

Расходы на рабочую силу можно снизить с помощью сверхурочной работы, неполного рабочего дня и недели, а также дополнительных смен.

Антикризисный менеджер должен обратить внимание на сокращение затрат на сырьё и материалы. Эти затраты высоки, когда для производства требуется много дорогого сырья или большие его объёмы. Можно попробовать найти новые источники поставок или изменить процесс, чтобы требовалось меньше исходного материала.

Ещё одна область для оптимизации — накладные расходы. Их снижение может быть за счет отказа от некоторых услуг, уменьшение дополнительных выплат, сокращение расходов на подготовку, связи с общественностью, рекламу, исследования и разработки – вариантов здесь много.

Возможно, потребуется изменить размер подразделений (управлений), что может означать уменьшение размера подразделений или выполнение их функций более системно.

Стратегии сокращения активов

Варианты стратегий сокращения активов могут иметь несколько вариантов.

Внутренняя оптимизация, или рационализация. Эта стратегия предполагает закрытие заводов и сосредоточение производства на меньшем количестве предприятий. Чтобы достичь эффекта масштаба, можно изменить график производства. Затем высвободившиеся мощности можно продать.

Обратная аренда. Компания может решить продать свои основные активы финансовой организации и затем арендовать их обратно. Этот вариант возможен только в том случае, если активы не используются для обеспечения текущего кредита. При этом объём и возможности предприятия остаются неизменными, изменения носят финансовый характер.

Продажа успешного подразделения — это возможность получить высокую цену и увеличить приток денежных средств. Однако в долгосрочной перспективе это может привести к снижению прибыли, и проданные активы могут стать основой для будущего успешного преодоления спада.

Что касается изъятия, то эта стратегия может быть применена ко всей компании или её частям. Подробнее этот вопрос рассмотрим далее.

Стратегии увеличения прибыли

Такие стратегии включают различные варианты стратегий поворота и часто требуют изменений в конкурентной стратегии. Они обычно занимают больше времени для существенного влияния на показатели компании. Краткосрочные способы создания дохода могут быть следующие:

• улучшение управленческого контроля,
• оптимизацию управления запасами,
• пересмотр организации производства и переход к методу «точно в срок»,
• убеждение дебиторов быстрее оплатить счета,
• активизацию усилий по увеличению продаж.

Стратегии поворота широко используются и доказали свою эффективность в антикризисном управлении, поэтому разумно изучить их подробнее.