Совместное принятие решений в менеджменте

Понятие и структура задачи в менеджменте

Задача, обычно, имеет следующую структуру:

1. Требования,
2. Условия,
3. Неизвестный элемент, который необходимо сформулировать во время решения.

Процедура подразумевает под собой последовательность операций, также процедуру можно описать, как общую систему действий.

Этапы принятия решения

Современная наука предлагает множество подходов к определению и описанию этапов принятия решений. Основные этапы группового решения можно описать следующим образом:

1. Формулировка и диагностика конкретной проблемной ситуации. Главная задача этого этапа – определение именно проблему, но не симптомы этой проблемы или её последствия.
2. Анализ проблемы. Этап предполагает сбор максимального количества информации. Источники информации могут быть трёх видов: собственный опыт участников группы, информационные источники, такие как информация из библиотек, фондов и периодических изданий, а также опыт экспертов. Распространённая ошибка на этом этапе – обсуждение общеизвестной информации и игнорирование уникальных данных.
3. Выработка критериев и ограничений для эффективного решения. На этом этапе группа определяет критерии, по которым будут отбрасываться неподходящие решения. В процессе решения конкретной проблемы могут возникнуть ограничения (например, ограниченные ресурсы), которые делают некоторые варианты решения задачи нереалистичными. Также ограничениями могут быть условия, заданные формулировкой задачи.
4. Поиск возможных альтернативных решений проблемы. Результатом этого этапа должен стать максимально полный перечень возможных вариантов решения задачи.
5. Оценка альтернатив. Данный этап следует начинать только после составления полного перечня альтернативных решений. Оценка альтернативных решений заключается в определении преимуществ и недостатков каждого из них. Для такой оценки необходим стандарт, эталон для сравнения, то есть критерии принятия решений, установленные группой, принимающей решение, на третьем этапе.
6. Выбор альтернативы. Этот этап также называется этапом принятия решения. На этом этапе группа выбирает наиболее подходящий или подходящие (если решение является множественным) варианты решения из предложенных альтернатив. Принятие решения – это процесс выбора одной из альтернатив. Важно, чтобы группа достигла определённого уровня согласия, иначе процесс выбора усложнится. Необходимый уровень согласия группа может достичь, следуя правилам принятия решений.

Групповое решение

Есть несколько методов группового принятия решений. Они различаются по степени необходимости согласования решения со всеми участниками группы и по времени, требуемому для принятия решения. 

1. Экспертная оценка: после определения списка лучших альтернатив, один из наиболее компетентных членов группы выбирает решение.
2. Усреднение мнений: каждый участник группы создаёт рейтинг лучших альтернатив, затем подсчитываются баллы, и решение с наибольшим количеством баллов становится окончательным.
3. Большинство голосов: участники группы голосуют за каждую альтернативу, и решение, получившее наибольшее количество голосов, считается принятым.
4. Единодушное решение: обсуждение альтернатив продолжается до тех пор, пока группа не придёт к единому мнению по одной из них.
5. Консенсус: решение принимается, даже если не все участники согласны с ним, однако готовы поддержать его.
6. Достижение истины: решение принимается, если оно логически обосновано одним или несколькими членами группы и остальные согласны с этим обоснованием.

Изучение влияния структуры групповых ролей на эффективность показало, что равномерное распределение ролей повышает результативность, в отличие от ситуаций, когда некоторые роли остаются незадействованными из-за отсутствия участников. Также было обнаружено, что интеграция ролей лидера и генератора идей или эрудита положительно сказывается на групповом процессе. Исследователи установили, что роли обладают разным уровнем власти и престижа внутри группы. В соответствии с этими характеристиками в каждой группе формируется внутренняя иерархия ролей.

Модель принятия группового решения

Критерии принятия эффективного группового решения

Члены группы, играющие роли генераторов идей и эрудитов, отвечают за выработку и оформление группового решения. Остальные участники вносят свой вклад в этот процесс, выполняя другие роли. Каждая роль способствует выполнению определённой функции, которая помогает достичь поставленной цели. Если какая-то роль отсутствует, это может привести к неполному или некачественному выполнению функций, что негативно повлияет на итоговый результат.

Помимо ролевого фактора, на эффективность принятия решений влияют статус участников группы, стиль руководства, лидерство, качество коммуникационных связей, совместимость и сплочённость трудового коллектива. Модель эффективного группового решения представлена на рисунке выше. Она показывает наилучшее сочетание социально-психологических особенностей группы для достижения хороших результатов при решении определённых задач.

Анализ ситуации

Корпорации, образованной из крупного научно-производственного объединения, выполняет долгосрочные международные контракты в сфере высоких технологий, участвует в национальных проектах «Нанотехнологии», «Здравоохранение» и «Образование», разрабатывает инновационные программы в аэрокосмической и смежных областях науки и техники. В состав корпорации входят открытые акционерные общества «Наука», «Инновации», «Производство» и «Испытание», которые объединяются в холдинг, чьи акции и другие ценные бумаги котируются на фондовом рынке. Эта корпорация, созданная как ведущий производитель наукограда, расширяет ассортимент товаров и услуг народного потребления для основных и региональных потребителей.

Рассмотрим ситуацию «организационные конфликты».

В одном из структурных подразделений корпорации замечена устойчивая тенденция частой смены менеджерского состава, что негативно влияло на климат в коллективе. С каждой сменой руководства коллектив формировал отдельные группы, которые вступали в конфронтации друг с другом. Такая ситуация негативно влияла на экономические показатели предприятия, выполнение планов, социально-психологический климат в коллективе.

Соответственно, вышестоящее руководство обеспокоено ситуацией и реальной возможностью выполнения данным подразделением производственных задач. Кроме того, выполнение задач смежными подразделениями также ставится под угрозу. 

Изучившие ситуацию в подразделении эксперты считают, что конфликт прошел «точку возврата» и необходимо принимать экстраординарные меры. Вышестоящим менеджментом поставлена задача по поиску социально-психологических вариантов выхода из сложившейся ситуации.

Аналитики-консультанты по решению сложившейся ситуации предложили следующие решения:

1. Провести диагностику конфликта, для получения ответа на главный вопрос: является ли частая смена руководства действительной причиной конфликта?
2. Классифицировать данный конфликт, к какому типу он относится: организационному, ролевому, статусному, позиционному, психологическому и т. д.
3. Выявить степень деструктивности конфликта, разрушительного действия на деятельность корпорации в целом и отдельных подразделениях.
4. Выявить возможный потенциал конструктивности конфликта.
5. Организовать проведение специально разработанной для решения данной ситуации деловую игру для проблемного подразделения, основанной на модели «выигрыш-выигрыш», в которой конфликтующие стороны решают проблемы на взаимовыгодных условиях.
6. Разработать программу выхода подразделения из кризисной ситуации.

Для закрепления полученной информации целесообразно оценить эти предложения и рассмотреть иные методы разрешения сложившейся в примере ситуации.