Организация как функция менеджмента

А. Файоль обозначил организацию как одну из административных функций, указывая, что "организовывать  - значит строить двойной - материальный и социальный организм предприятия".

 Содержание функции "организация"

Обозначим следующие основы функции организации:

1. Формулировка и детализация цели организации в ходе планирования.
2. Выделение определенных видов деятельности, направленных на достижение обозначенной цели.
3. Формулировка задач работникам и формирование из них рабочих групп и подразделений.
4. Координация деятельности каждой группы с помощью установленных отношений, согласно которым каждый член группы должен знать свое руководство и свои обязанности.
5. Общая единая цель, объединяющая членов организации.
6. Размах контроля, который означает ответственность руководителя за управляемое им число работников в группе.

Так же выделяют следующие аспекты процесса организации:

• разделение организации на подразделения  в соответствии с целями компании;
• распределение ответственностей и полномочий  между работниками компании.

Таким образом,  организационные отношения в системе менеджмента выражаются в трех элементах:

1. Делегирование
2. Полномочия
3. Ответственность

Делегирование в организации

При помощи делегирования руководители подразделений осуществляют распределение задач между своими подчиненными. Эти задачи должны быть направлены на достижение целей компании. Если какая-то задача не была делегирована сотруднику, то руководитель обязан выполнить ее. Зачастую  это сложно, т.к. руководитель ограничен во времени или в способности выполнить задачу.

Руководителю важно пользоваться методами делегирования. Как утверждала  М. П. Фоллетт, "сущность управления состоит в умении добиться выполнения работы другими людьми". Именно умение делегировать отличает руководителя.

Делегирование принято использовать в следующих случаях:

1. Для освобождения силы и времени руководителя для занятия более важными вопросами, которые имеют первостепенную значимость для целей компании и являются прерогативой высшего  звена управления.
2. При чрезмерной занятости, которая не позволяет руководителю заняться конкретным вопросом или проблемой.
3. При выполнении работы подчиненным лучше, чем ее бы выполнил руководитель. Здесь важно отметить, что руководитель не должен быть во всех вопросах лучше всех, он должен использовать знания подчинённых с максимальной выгодой для компании.

Делегирование - одна из форм деятельности организационной структуры, которая направлена на централизацию и децентрализацию управления. В компании обычно определяются те области и сферы, которые могут быть делегированы нижестоящим уровням управления. Часто к таким областям относятся: установление цен, разработка новых видов продукции и т.п.

Высшее звено управление выносит решение по более важным вопросам компании:

• общие цели, задачи и стратегия компании;
• политика фирмы в различных областях;
• финансовая система фирмы;
• вопросы с профсоюзными организациями и т.д.

Схема  делегирования полномочий по уровням управления представлена на рисунке.

Зачастую в концепции управления делегирование применяется не всегда правильно, что может привести к неудачам в деятельности всей компании.

Проблемы делегирования полномочий

Ньюман выделил следующие причины нежелания менеджмента делегировать полномочия:

1. Заблуждение "я сам сделаю это лучше".  Зачастую руководитель считает, что выполнит работу лучше своих подчиненных, упуская аспект делегирования работы и потерю времени для решения более важных вопросов. Гораздо большую выгоды руководитель может принести компании, если позволит своим сотрудникам выполнять менее важные обязанности, сосредоточившись на планировании  и контроле.
2.  Отсутствие способностей к управлению людьми. Многие руководители не видят долгосрочную перспективу в вопросах управления человеческими ресурсами и не понимают важности в делегировании полномочий своим подчиненным.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. При недоверии своим сотрудникам руководитель поощряет безынициативность со стороны подчиненных.
4. Неприятие риска. Здесь акцент сделан на страхе руководителя за возникновение проблем со стороны работы подчиненного. Ведь именно руководитель отвечает за работу своих сотрудников.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможных трудностях. Руководитель должен создать механизм контроля, который бы обеспечивал обратную связь о  результатах деятельности его сотрудников. В случае чего такой контроль может выявить проблему  и помочь своевременно принять решение.

Ньюман также выделил причины, по которым подчиненные сами блокируют процесс делегирования и избегают ответственности:

• подчиненному проще спросить начальника о том, что делать, чем решить самому проблему;
• подчиненный не хочет слышать критику в свой адрес в случае ошибки;
• у подчиненного нет информации для эффективного выполнения задания;
• у подчиненного много работы и он не успевает выполнить задание;
• подчиненный не уверен в себе;
• отсутствие дополнительных стимулов к выполнению задания.

Рекомендации по делегированию полномочий

Таким образом, делегирование полномочий должно быть эффективное. Этому могут помочь следующие рекомендации:

1. Делегирование полномочий должно осуществляться по линиям управления, т.е. каждый сотрудник должен знать перед кем он несет ответственность за выполнение задачи.
2. При делегировании полномочий руководитель должен нести ответственность за действия подчиненного.
3. По возможности делегирование должно осуществляться одному сотруднику, а не множеству людей, что повысит ответственность работника и обеспечит его инициативность. 
4. Должна быть предоставлена полная информация об ожидаемых результатах, четко оговорены сроки и формы отчетности.
5. Должен быть выстроен баланс властных полномочий и ответственности. 
6. Необходимо существование обратной связи для возможных вопросов со стороны сотрудников своему руководителю.
7. Важно уметь выбирать сотрудников для решения определенной задачи, определять способности и возможности каждого подчиненного.
8.  Должна работать система вознаграждения за выполненные задачи (премии, благодарности, поощрения и т.д.)

Передача полномочий является своего рода искусством, посредством которого реализуются взаимоотношения между высшим и низшим звеном управления.
Делегирование полномочий не может рассматриваться как способ уйти от ответственности, оно должно быть направлено на повышение эффективности управленческого труда. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения - той обязанности, которая и делает его руководителем.