Чтобы постоянно совершенствовать отечественный подход к управлению кадрами, целесообразно изучать зарубежные нормы HR-практик и интеграцию их в местную среду.

Китай является самой крупной развивающейся страной и крупнейшим рынком, который ещё не полностью открыт для мирового сообщества. В 2001 г. Китай стал членом ВТО, что свидетельствует о постепенном открытии для мирового рынка таких секторов, как телекоммуникации, финансы, страхование, оптовая и розничная торговля, высокие технологии, способствуя улучшению политической и рыночной среды для экономического развития страны.

Привлечение студентов и образование на производстве 

Правительство Китая предоставляет льготы для китайских студентов, обучающихся и работающих за границей, чтобы стимулировать создание высокотехнологичных компаний на родине. В последние годы, особенно в пекинском технопарке Zhongguancun, люди, вернувшиеся из-за границы, основали 1200 компаний, а в шанхайском технопарке — 2000 компаний. Сегодня китайские компании нанимают квалифицированных, инициативных и опытных менеджеров из разных регионов Китая и других стран для включения в топ-менеджмент. Эти специалисты известны как «воздушный десант».

Например, в 1998 г. компания Huawei, основанная в 1992 г. и занимающаяся производством телекоммуникационного оборудования, наняла 4 тыс. студентов, магистрантов и докторантов. В настоящее время в компании работает 9 тыс. сотрудников от 22 до 30 лет. 

правление персоналом на предприятиях акцентирует внимание на обучении и профессиональной специализации сотрудников. Обычно обучение состоит из четырёх программ: 

1. Повышение квалификации, 
2. Развитие управленческих навыков, 
3. Знакомство с организационной культурой и нормами поведения, 
4. Обучение клиентов. 

После завершения профессиональной переподготовки сотрудники получают диплом или сертификат, подтверждающий их квалификацию и право заниматься профессиональной деятельностью в определённой сфере.

В настоящее время в Китае в сфере информационных технологий широко распространена проверка соответствия государственным стандартам в области компьютерных технологий и сертификатам, выдаваемым корпорациями Cisco, Oracle и Microsoft.

Материальная мотивация труда в Китае

Система мотивации труда в различных китайских компаниях включает разнообразные меры. Заработная плата обычно состоит из трёх частей: 

1. Основной зарплаты, которая зависит от уровня образования, трудового стажа или условий контракта; 
2. Оплаты, связанной с результатами оценки и аттестации работы сотрудников;
3. Бонусов, зависящих от прибыли компании за текущий год.

Помимо основного оклада, две другие части заработной платы тесно связаны с результатами работы сотрудников, поэтому система оценки и аттестации играет ключевую роль в стимулировании персонала. Обычно на эти две части приходится от 30 до 70 % общей суммы оплаты труда.

В быстрорастущих компаниях эффективными методами стимулирования сотрудников являются возможности карьерного роста и планирование карьеры. Некоторые компании участвуют в акционерном капитале (ESOP), предоставляя управляющим высшего и среднего звена акции или отложенное право на их получение. Сотрудники называют это «золотыми наручниками».

Многие компании осознали, что зарплаты недостаточно для мотивации квалифицированных сотрудников, так как всегда есть компании, предлагающие более высокую оплату труда. 

Социальная защита и компенсации осуществляются в соответствии с законодательством, и реальный рост доходов сотрудников зависит от экономической стабильности предприятий.

Нематериальная мотивация труда в Китае

В китайской культуре, где традиционна коллективизм преобладает над индивидуализмом, семья и коллектив ценятся выше, чем отдельная личность. Поэтому китайские работники больше ценят сотрудничество и трудолюбие, а не инновации. Компании вводят строгие правила поведения сотрудников, одновременно позволяя им допускать ошибки на работе и поощряя инновационные идеи.

Примером может служить компания Huawei, которая поддерживает смену рабочих мест сотрудниками для улучшения их профессиональных навыков и повышения конкурентоспособности. Организация выявляет сильные стороны работников и создаёт оптимальные условия для развития их потенциала. Система оплаты труда, основанная на способностях и навыках, усиливает мотивацию сотрудников. Рядовые сотрудники продвигаются по карьерной лестнице благодаря объективным причинам и личным успехам, в то время как руководители высшего и среднего звена вынуждены менять работу каждые 3–5 лет. Компания считает, что вертикальные и горизонтальные перемещения сотрудников способствуют развитию кадрового состава и предотвращают злоупотребление властью со стороны руководства.

Оценка и аттестация персонала в компаниях проводится ежегодно, а в некоторых компаниях – каждые полгода. Строгий контроль и анализ сильных и слабых сторон сотрудников позволяет оказывать им необходимую поддержку в переподготовке для устранения недостатков. Если сотрудник занимает последнее место в коллективе по результатам оценки два или три раза подряд, компания увольняет его.

Проблемы в теории и практике управления персоналом в Китае

В Китае существуют актуальные проблемы в области управления персоналом, среди которых:

• нехватка квалифицированных специалистов: например, в Пекине IT-компании нуждаются в 20 тыс. программистов, а рынок профессиональных менеджеров всё ещё в процессе развития;
• высокая текучесть кадров в высокотехнологичных компаниях;
• мотивация руководителей и управление их поведением особенно важны на государственных предприятиях;
• формирование резерва руководящих кадров, повышение эффективности управленческой команды и установление гармоничных и долгосрочных отношений между работодателями и профессиональными менеджерами;
• нарушение трудового законодательства и необходимость его усовершенствования, например, незаконный найм и увольнение персонала, продление рабочего времени без дополнительной оплаты труда и так далее.

Эти проблемы являются наиболее острыми в современном китайском менеджменте.