GAP-анализ, его понятие и сущность

Понятие и сущность GAP-анализа

GAP-анализ, или анализ разрывов, который нашел свое широкое применение как эффективный метод стратегического анализа, помимо этого применяется еще и для определения организационных проблем.

Причины данного несоответствия могут являться самыми различными. Например, исследователь из Америки - Л. Александр изучил более 90 организации для того, чтобы выявить, какие проблемы чаще всего провоцируют так называемый разрыв между планами изменений и получившимся их воплощением. В результате исследования ими были выделены такие наиболее распространенных причины:

• реализация изменений заняла гораздо большее количество времени, нежели на это было выделено изначально;
• в ходе осуществления изменения появились ощутимые затруднения, не предусмотренные либо не изученные до этого момента;
• координация деятельности глав отдельно стоящих задач изменения не отличалась достаточным уровнем эффективности;
• в ходе осуществления изменений появились кризисные угрозы, что затребовало отвлечения всех сил и возможностей на то, чтобы их преодолеть;
• уровень умений и компетенций вовлеченных в изменение сотрудников оказался недостаточным;
• степень подготовки и понимания замысла изменения не соответствовал заявленным требованиям;
• неблагоприятное влияние на реализацию изменений оказывали неконтролируемые факторы внешней среды (к примеру, конкуренты, общественно-хозяйственные, политические изменения и ряд иных причин).

Задача применения данного метода заключается в том, чтобы предварительно смоделировать ситуации, которые порождают данные разрывы, нежели после испытывать разочарование, которое возникло в результате неудач в реализации задуманного. 

Можно подытожить, что посредством GAР-анализа можно выбрать оптимальный путь от текущего состояния к желаемому и определить ограничения, которые накладываются, помимо прочего, состоянием процессов в организации, функций и структурных единиц.

Применение GAP-анализа

Далее с помощью примера маркетинговой задачи рассмотрим каким образом возможно использовать данный вид анализа для исследования и разрешения проблем сбыта, а также какие выводы можно сделать в этой связи для определения сложностей и проблем, с которыми, возможно, столкнутся управленцы при осуществлении изменений.

Задача заключается в том, чтобы отыскать наилучшую альтернативу изменений, в будущем ставшую основой стратегии организации, нацеленную на рост объема продаж. При этом нужно дать ответ на вопрос, какая из стратегий будет более предпочтительной: рост объема продаж посредством расширения рынка либо захвата доли рынка?

В случае выбора организацией в качестве стратегической цели данный параметр (увеличение объема продаж), то для ее достижения можно применять два варианта.

1. Во-первых, в рамках текущего объема рынка можно увеличивать продажи с помощью перехвата доли объема продаж у конкурентных организаций. Однако не стоит забывать, что конкуренты таким же образом хотят увеличить долю рынка, поэтому надо предпринимать меры защиты.
2. Во-вторых, вероятно имеет место большая группа потребителей, которая еще не охвачена товарами либо услугами, которые предлагает организация. Если исходить из данной точки зрения, что все вероятные потребители уже воспользовались товарами или услугами, которые производит организация и ее конкуренты, то тогда совокупный объем продаж будет именоваться как абсолютный потенциал рынка, а также его можно рассматривать в качестве своеобразной миссии.

Преградами для реализации плана охвата всего потенциального рынка можно назвать такие обстоятельства:

• Наличие групп потребителей, которых не удовлетворяют имеющиеся товары, ввиду отсутствия у них определенных необходимых функций. В данном случае спасти положение в состоянии дифференциация продукции, а также расширение линейки продуктов/услуг.
• Затрудненный доступ потребителей к товарам/услугам, так как они не могут отыскать их в нужный момент ввиду сбоев в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается своевременно продукция и проч.).
• Недостаточный уровень информированности потребителей о всех важных возможностях использования продукта (данный недостаток зачастую можно устранить с помощью рекламы).

Описанное выше и есть GАР-анализ, показывающий, что данные обстоятельства с высоким уровнем вероятности могут стать причиной разрыва между ожидаемыми, плановыми показателями результатов изменений и фактическим положением дел после того, как изменения будут окончены. 

Этапы анализа

Если говорить обобщенно, то GАР-анализ состоит из следующих этапов:

• Диагностика текущего значения. Изучение начинается с прогноза состояния дел в организации на планируемый промежуток времени посредством специальных методов. Данная стадия позволяет дать оценку того, какую позицию могла бы занимать исследуемая организация; выявить все возможные преимущества, которые она получит после проведения тех или иных видов изменений.
• Выявление максимально доступного значения. В ходе оценки имеющегося разрыва нужно определить, является ли он преодолимым в принципе на базе имеющихся технологий и практики современного менеджмента. Если разрыв является слишком большим и его не представляется возможным преодолеть собственными силами, то целесообразнее будет пересмотреть выбранный план проведения изменений, либо разделить его на несколько этапов, каждый из которых будет обеспечивать постепенное улучшение (инкрементализм). Также можно растянуть процесс изменения на более долгий промежуток времени.
• Выявление критерия, впоследствии используемого для осуществления исследования. Для этого стоит разложить общий разрыв на элементы, которые соответствуют отдельным функциональным, отраслевым, территориальным и прочим векторам деятельности, чтобы впоследствии они стал ориентирами для планирования. По завершению данной декомпозиции определяются и формируются в основные категории группы потребностей, а каждый раздел стратегического плана представляет собой группу потребностей развития отдельных сторон и направлений функционирования организации (в частности, информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и прочие аспекты деятельности).
• Набор планов для достижения целей изменений. Для планирования можно привлекать различных внутренних и внешних стейкхолдеров организации: ее ключевого менеджера, директора, сотрудников различных служб, дистрибуторов, поставщиков, правительственных агентств и проч. При этом может получиться достаточно обширный охват: стейкхолдеры, которые ориентированы на рынок, определяют возможности, базирующиеся на желаниях и нуждах потребителей; стейкхолдеры, которые ориентированы на ПИОКР, определяют возможности формирования новых товаров на базе фундаментальных исследований.

Пример разрыва в компании «Московский кондитер»

Далее предлагаем ознакомиться с примером разработки стратегии организации "Московский кондитер" на базе результатов исследования разрывов (табл. 1). Осуществление данной стратегии подразумевает осуществление глобальной серии изменений. В данном случае имеются как как «жесткие» проблемы, например, оснащение цехов современным оборудованием, так и «мягкие» - развитие сотрудников организации. Таким образом, степень неопределенности в планировании будет различной, так же, как будут отличаться и масштабы разрыва.

Таблица 1 - Разработка стратегии компании "Московский кондитер" на основе GАР-анализа (по А. М. Гершуну)

Конечно, если усилия руководителей в стратегическом плане будут ориентированы на осуществление указанных задач (см. табл. 1), то можно заранее снизить стратегический разрыв и осуществить весь комплекс изменений более действенным и менее затратным. 

Учитывая это, можно цели можно охарактеризовать GАР-анализ в качестве схемы организационных улучшений, а также метода оценки состояния организации в плане его пригодности для реализации данных улучшений. 

В несложных случаях достаточно будет определить последовательность действий, в более сложных — потребуется задействовать внутренних и внешних консультантов, проводить тестирование решений, формировать проектные группы, анализировать различные варианты и так далее, словом, выполнять внушительный объем диагностической и управленческой работы.

Представленные методы диагностики организационных проблем одновременно являются и методами управления изменениями, так как они дают возможность определить проблемы и определить круг задач грядущих изменений. С другой стороны, с их помощью можно выявить векторы действий высшего звена менеджмента организации по развитию стратегических возможностей организации. И, в конце концов, они позволяют определить, какие изменения по силам для менеджеров и организации в целом, а какие — нет, и таким образом предотвратить непродуктивную трату ресурсов и усилий в попытках достижения нереальных целей. 

Конечно, различные методы являются неравноценными для диагностики тех или иных характеристик организации и возможностей осуществления изменений. Одни из них могут быть более успешно применены при решении диагностических задач определенного класса, другие — отличных задач.