Затраты на качество: как их выявить, измерить и превратить в инструмент управления

Как выявить, измерить и превратить в инструмент управления затраты на качество

Расходы, которые предприятие несёт ради качества, редко лежат на поверхности — они рассеяны по разным подразделениям, статьям бюджета и рабочим процессам. Пока эти суммы не собраны воедино, руководство фактически управляет качеством вслепую, не понимая, во что оно обходится и где скрыт потенциал экономии. Именно поэтому грамотное определение затрат на качество становится отправной точкой для любых обоснованных решений в этой области. Собранные и упорядоченные данные превращают расплывчатые представления о «цене качества» в конкретные цифры, с которыми уже можно работать.

Три стадии определения затрат

Потребность выявлять и подсчитывать расходы на качество — будь то качество продукции, производственных и управленческих процессов или труда — сегодня стоит перед каждой развивающейся организацией. Речь идёт об объёме ресурсов, направленных на то, чтобы хозяйственная система отвечала предъявляемым требованиям; как правило, этот объём выражают в денежной форме.

Чтобы получить итоговую величину, предприятие проходит три последовательные стадии:

1. Идентификация затрат на качество.
2. Расчёт их конкретных значений.
3. Анализ полученных данных и подготовка отчёта.

Каждая из стадий опирается на результаты предыдущей, поэтому пропустить или переставить их местами не получится. Ниже разберём все три подробнее.

Идентификация затрат

Отправная точка — составление перечня элементов затрат, относящихся к хозяйственной деятельности. Как только такой перечень готов, выявленные элементы предстоит сгруппировать. Группировку обычно выстраивают по нескольким категориям-признакам:

• структурное подразделение организации;
• производственный участок;
• рабочее место;
• тип продукции;
• тип дефекта.

Собирая сведения о затратах, важно помнить о конечной цели этой работы — дать руководителям рабочий инструмент управления качеством. Отсюда следует практический вывод: требования к сбору и обработке информации организация формирует прежде всего под собственные, внутренние нужды, а не под внешнюю отчётность.

С выявленными элементами впоследствии будет работать множество сотрудников. Чтобы избежать путаницы, каждому элементу присваивают понятное наименование и кодовое обозначение — букву, цифру или их комбинацию. Такая система кодов заметно ускоряет дальнейший учёт.

Расчёт конкретных значений

Вторая стадия сводится к тому, чтобы определить фактические суммы по каждому элементу. Самое трудное здесь — найти источники данных. Часть сведений добывается легко, другая часть требует заметных усилий, а некоторые данные на текущий момент могут оказаться попросту недоступными.

Труднее всего оценить расходы на предупредительные мероприятия. Сложность объясняется тем, что в подобную деятельность вовлечено множество подразделений и работающих в них людей. Основная доля таких затрат приходится на сотрудников службы обеспечения качества, а формируются они главным образом из заработной платы и накладных расходов. Точность расчёта при этом напрямую зависит от того, насколько верно удалось учесть время, потраченное каждым работником по отдельности. Проще обстоит дело с оплатой услуг сторонних организаций — обслуживания, калибровки и поверки измерительных приборов, консультаций и обучающих курсов: эти суммы определяются относительно легко.

Иначе устроены затраты на контроль. Почти на 90 % они состоят из оплаты труда персонала, занятого проверками и испытаниями, а потому рассчитываются достаточно точно. Оставшаяся часть связана со стоимостью расходуемых материалов, технического обслуживания и закупок — и её тоже удаётся определить напрямую.

Внутренние потери поддаются расчёту чуть сложнее. С приемлемой точностью можно вычислить оплату труда, ушедшую на исправления, а также стоимость материалов — как израсходованных на устранение дефектов, так и потерянных из-за ошибок в работе. Куда труднее оценить заработную плату и накладные расходы, вызванные анализом причин появления брака, работой с возвращённой продукцией и подготовкой производства к исправлениям.

Внешние потери складываются из двух частей. Первая связана с продукцией, которую покупатели вернули в магазин, — обычно это брак, и рассчитывают её так же, как внутренние потери. Вторая часть порождена ошибками персонала и включает:

• оплату труда, накладные и прочие издержки на разбор жалоб клиентов;
• расходы, связанные с обслуживанием недовольного покупателя;
• дополнительные транспортные затраты;
• издержки на разбирательства, включая судебные, с возможной последующей выплатой компенсаций.

Анализ и подготовка отчёта

На третьей стадии собранные цифры анализируют и оформляют в виде отчёта. Благодаря этому руководители получают объективное представление о положении дел с качеством. При этом форма отчёта заметно меняется в зависимости от того, кому он адресован.

Для высшего руководства готовят обобщённые формы, которые сводят воедино данные по предприятию в целом и по его подразделениям. Здесь важно передать общую картину состояния качества доступно и объективно, оперируя сугубо финансовыми показателями. Среднему и линейному звену, напротив, нужна детализация: их отчёт делают максимально подробным, с разбивкой по типам продуктов, номерам партий и другим срезам.

Наконец, отчёты по затратам служат фундаментом для планирования и запуска программы качества. Такая программа нацелена на общее сокращение расходов и на пересмотр их структуры — сегодня, в частности, прослеживается тенденция наращивать долю именно предупредительных затрат.